Wij leveren sneller en betrouwbaarder dan ooit.

Hoge werkdruk, veel taken tegelijkertijd en te vaak te laat leveren. Dat was de situatie op de afdeling ICT INFRA van Beekenkamp Group. In 2017 is met succes de doorstroom van incidenten en projecten verbeterd. De principes die zijn toegepast zijn gebaseerd op de Theory of Constraints en het Toyota Productie Systeem/Lean. Het resultaat is een hogere productie met een lagere werkdruk en meer tevreden klanten. Nol Schrijvers heeft als manager van de ICT afdeling naast de ontwikkelafdeling ook de ICT INFRA afdeling geïnteresseerd in deze vorm van verbeteren.

Ongewenste kwaliteit en te lage leverbetrouwbaarheid

De afdeling ICT INFRA is verantwoordelijk voor het leveren en onderhouden van de ICT infrastructuur en systemen van de Beekenkamp Group. Op jaarbasis worden met de beschikbare capaciteit ongeveer 650 projecten en change requests opgeleverd en worden ongeveer 800 incidenten opgelost.

De medewerkers van de afdeling Beekenkamp ICT INFRA waren door de veelheid aan diensten zeer druk bezet, werkten aan veel projecten en incidenten tegelijk en hadden het gevoel dat ze daardoor niet altijd de juiste kwaliteit konden leveren. Veel projecten en incidenten werden dan ook later dan gepland opgeleverd. Structureel werd niet gemeten op basis van kpi’s. Inspanning werd geleverd op basis van ‘best effort’. De leverbetrouwbaarheid werd niet gemeten, maar werd wel als te laag ingeschat.

Intensief en succesvol traject

In oktober 2018 is men begonnen met het implementeren van de principes van de Theory of Constraint van Eliyahu Goldratt onder begeleiding van de specialisten van de Better Result Group. Ruim een half jaar later is de situatie drastisch gewijzigd.

Portfolio gedefinieerd

In het verleden was het portfolio van ICT INFRA niet duidelijk  geformuleerd. Hierdoor ontstonden onnodig discussies en irritaties. Nu zijn de producten en diensten helder geformuleerd in een product en diensten catalogus. Voor iedereen is het nu duidelijk waar de medewerkers van de afdeling mee bezig zijn en wat men kan verwachten.

Leverdatum afgesproken

Elk incident en project krijgt bij registratie een leverdatum op basis van de in de product- en dienstencatalogus gedefinieerde doorlooptijd. Deze datum wordt gebruikt om te bepalen wat de te verwachten leverdatum zal zijn. In het verleden kon er niets over de verwachte einddatum worden gezegd. Nu kan er duidelijk gecommuniceerd worden wanneer de klant het resultaat van zijn vraag kan verwachten.  De doelstelling was om minimaal 80% van de werkzaamheden op tijd op te leveren. Deze doelstelling is ruimschoots gehaald.   

40% Meer projecten

De werkdruk op de afdeling werd als hoog ervaren doordat er zoveel taken tegelijkertijd in behandeling waren. Nu werken de medewerkers  zoveel mogelijk aan slechts 1 opdracht tegelijkertijd. Medewerkers zijn aanzienlijk minder aan het multitasken. Hierdoor is de ervaren werkdruk afgenomen. Stonden er vroeger wel meer dan 60 projecten ‘open’, nu zijn dit er ongeveer 15. De medewerkers hebben veel meer focus op de werkzaamheden die zij NU uitvoeren. In het afgelopen half jaar zijn er 40% meer projecten opgeleverd.

Prettiger samenwerken

Door nadrukkelijk de menskant mee te nemen bij de implementatie durft het team veel meer met elkaar in gesprek te gaan en als TEAM te opereren. Dit leidt tot een betere werksfeer en daardoor ook tot betere resultaten.

Share This

Copy Link to Clipboard

Copy