Wat drijft de teamleden van Better Results Group in hun werk? In deze blog is implementatiespecialist Marianne Schram aan het woord. Op jonge leeftijd, in verschillende bijbaantjes, ontdekte ze haar oog voor processen in organisaties. Al wist ze toen nog niet dat daar een term voor is: procesmanagement. Dat oog komt nu goed van pas, want er is werk aan de winkel in dienstenland, waar stapels werk het overzicht van medewerkers belemmeren.

Ik was tien jaar geleden op zoek naar mensen die ook met de Theory of Constraints van Eliyahu Goldratt bezig zijn. Zo kwam ik in contact met het TOC-netwerk. Bij mij thuis aan de keukentafel gingen we aan de slag om onze kennis en ervaring te delen en onder woorden te brengen.

We vonden dat belangrijk. Er spelen veel problemen op het vlak van processen in organisaties en er zijn legio manieren om ze op te lossen – niet altijd met de beste resultaten. Neem als voorbeeld het INK-managementmodel. Die theorie kijkt al wel naar het geheel van een organisatie: mensen, middelen, processen, klanten. Ze hangen nauw samen, zoals de ledenmaten van een trekpopje: alles beweegt mee als je aan het touwtje trekt. Dat is positief. Maar deze aanpak heeft geen oog voor een bottleneck in een organisatie. Daardoor is je blik veel te breed en doe je altijd te veel als je processen wilt verbeteren.

Braakliggend terrein

Deze keukentafelsessies hebben geleid tot twee boeken: De Dienstenfabriek en De Projectenfabriek. Zo beschikt de dienstensector over een standaardoplossing voor de huidige problemen. In de Nederlandse taal is hier nog nauwelijks over geschreven. Het is braakliggend terrein. En dat er terwijl er veel speelt: een hoge werkdruk, stapels werk, een ontbrekende prioriteitenlijst en oplopende doorlooptijden.

Vroeger zag je die stapels liggen, nu staat alles in de computer. Je verliest al snel het overzicht. Die chaos komt de doorlooptijd niet ten goede. Bedenk dat slechts 5 procent van een lopend project het daadwerkelijke werk betreft. Die andere 95 procent bestaat uit wachttijd. Samen vormen deze elementen de doorlooptijd.

Schakeltjes verbinden

Voor mij en mijn collega’s is het de uitdaging om helderheid te scheppen en alle schakeltjes weer met elkaar te verbinden. Een medewerker moet weten wat hij nodig heeft om een taak goed uit te kunnen voeren. Krijgt hij dit niet volgens de eisen aangeleverd, dan moet alles weer terug naar de vorige afdeling.

Ik doe dit werk nu voornamelijk in de IT, maar je kunt dit op veel plekken doen waar je te maken hebt met mensen en processen. Zo doe ik het ook in het klein voor mijn sportvereniging. Dat kan heel simpel zijn, bijvoorbeeld met een documentje waarin je ziet wat urgent is en wat je kunt laten liggen. Managers hoeven vooral heel veel níet te weten.

Leave a Reply