Ik was tien jaar geleden op zoek naar mensen die ook met de Theory of Constraints van Eliyahu Goldratt bezig zijn. Zo kwam ik in contact met het TOC-netwerk. Bij mij thuis aan de keukentafel gingen we aan de slag om onze kennis en ervaring te delen en onder woorden te brengen.

We vonden dat belangrijk. Er spelen veel problemen op het vlak van processen in organisaties en er zijn legio manieren om ze op te lossen – niet altijd met de beste resultaten. Neem als voorbeeld het INK-managementmodel. Die theorie kijkt al wel naar het geheel van een organisatie: mensen, middelen, processen, klanten. Ze hangen nauw samen, zoals de ledenmaten van een trekpopje: alles beweegt mee als je aan het touwtje trekt. Dat is positief. Maar deze aanpak heeft geen oog voor een bottleneck in een organisatie. Daardoor is je blik veel te breed en doe je altijd te veel als je processen wilt verbeteren.

Braakliggend terrein

Deze keukentafelsessies hebben geleid tot twee boeken: De Dienstenfabriek en De Projectenfabriek. Zo beschikt de dienstensector over een standaardoplossing voor de huidige problemen. In de Nederlandse taal is hier nog nauwelijks over geschreven. Het is braakliggend terrein. En dat er terwijl er veel speelt: een hoge werkdruk, stapels werk, een ontbrekende prioriteitenlijst en oplopende doorlooptijden.

Vroeger zag je die stapels liggen, nu staat alles in de computer. Je verliest al snel het overzicht. Die chaos komt de doorlooptijd niet ten goede. Bedenk dat slechts 5 procent van een lopend project het daadwerkelijke werk betreft. Die andere 95 procent bestaat uit wachttijd. Samen vormen deze elementen de doorlooptijd.

Schakeltjes verbinden

Voor mij en mijn collega’s is het de uitdaging om helderheid te scheppen en alle schakeltjes weer met elkaar te verbinden. Een medewerker moet weten wat hij nodig heeft om een taak goed uit te kunnen voeren. Krijgt hij dit niet volgens de eisen aangeleverd, dan moet alles weer terug naar de vorige afdeling.

Ik doe dit werk nu voornamelijk in de IT, maar je kunt dit op veel plekken doen waar je te maken hebt met mensen en processen. Zo doe ik het ook in het klein voor mijn sportvereniging. Dat kan heel simpel zijn, bijvoorbeeld met een documentje waarin je ziet wat urgent is en wat je kunt laten liggen. Managers hoeven vooral heel veel níet te weten.

Het bericht ‘Altijd al oog voor processen’ verscheen eerst op Better Results Group.

De Dienstenfabiek is gebaseerd op de Theory of Constraints en geeft praktische informatie hoe u stagnatie op afdelingen kunt oplossen. Het is verrassend dat het produceren van goederen – waar TOC oorspronkelijk voor was ontwikkeld – veel overeenkomsten vertoont met het produceren van diensten.

Het boek is een ‘dwarsligger’ en dat is niet voor niets. Om de theorie in praktijk te brengen is noodzakelijk om de gebaande wegen links te laten liggen en open te staan voor logische – maar niet altijd voor de hand liggende oplossingen. Als dat lukt gaat het u zeker profijt opleveren: sneller leveren, kortere doorlooptijden, minder stress op de werkvloer, meer kwaliteit. En dat alles zonder extra kosten.

Bestel De Dienstenfabriek

Het bericht De Dienstenfabriek verscheen eerst op Better Results Group.

Bij project- of service-teams binnen een organisatie gaat het net zo. De hoeveelheid projecten (ook wel het onderhanden werk genoemd), gedeeld door de capaciteit levert de te verwachten tijd tot de afronding van de werkzaamheden op. De gebruikte formule staat bekend als de wet van Little.

Verkeerde KPI

Vertraging bij projecten, ontevredenheid bij gebruikers en stress bij service-afdelingen hangt in veel gevallen samen met een teveel aan onder handen werk. De grootste fout die organisaties maken is dat gestuurd wordt op maximale benutting van capaciteit. ‘Bankzitters’ moeten voorkomen worden, er wordt gestreefd naar maximale bezetting. Om die KPI te halen, plannen managers en medewerkers de agenda’s vol met werk. Elke klus wordt aangenomen, en direct toegevoegd aan de voorraad onder handen werk.

Variatie opvangen

Werknemers zijn in de westerse werkcultuur bang voor ‘niets’ doen. Ze moeten al hun werkuren kunnen boeken op projecten en vrezen voor hun baan als de agenda leeg is. Terwijl ruimte in die agenda zorgt voor een lagere werkdruk en betere resultaten, juist doordat er de mogelijkheid is om in te spelen op onvoorziene omstandigheden, zoals ziekte of vakanties – of voor een echte spoedklus. Een dergelijke variatie in het dagelijks werk kan dan opgevangen worden.

Hetzelfde geldt voor werkomgevingen, hoe onder handen werk afdelingen kan verlammen. Het schrijven van een memo over een implementatie kost een manager waarschijnlijk hooguit een uur. Toch kan die klus weken op zijn agenda, en die van een aantal bij het project betrokken collega’s blijven staan, voordat die memo daadwerkelijk geschreven wordt. Dit door overleggen die uitlopen of niet doorgaan, afwezigheid van een specialist of ander werk dat de flow verstoort. Deze vertraging leidt tot ruis, tot minder focus op de inhoud en tot ongeduld bij degene voor wie het document bestemd is.

Flexibiliteit

Kan het anders? Zeker, door de hoeveelheid onder handen werk met minstens de helft te verminderen en vooral niet weer te laten oplopen. Dat is te realiseren door de genoemde wachttijd fors te reduceren. En de dan ontstane ruimte in de capaciteit te gebruiken voor het opvangen van pieken en voor rust, regelmaat en flexibiliteit binnen de organisatie. Het gevolg: efficiëntere afdelingen, minder werkdruk en tevreden gebruikers.

Wil jij ervaren hoe dit voor jou kan werken?  Schrijf je dan in voor de (gratis) workshop Flow Webinar.

Het bericht Help, mijn agenda is leeg! verscheen eerst op Better Results Group.