Leestijd: 3 minuten

“Kwetsbaar” klinkt misschien een beetje soft. En toch is het nodig om af en toe te uiten dat iets niet gaat zoals we willen of dat we hulp nodig hebben. En het klinkt toch logisch: Als je hulp nodig hebt dan vraag je dat gewoon. Maar zo ‘gewoon’ is dat niet voor iedereen.

Om met een team tot een goed resultaat te komen, zijn 2 factoren van groot belang: vertrouwen hebben in elkaar en het hebben van een eenduidig gezamenlijk doel. Steve Tendon spreekt in zijn boek “The TameFlow Approach and Its Application to Scrum and Kanban” over een ‘Community of Trust’ en een ‘Unity of Purpose’.

Vertrouwen als randvoorwaarde

Het hebben van vertrouwen in elkaar is nodig om dichter bij het doel te komen: Als er vertrouwen is dan is het makkelijker om een hulpvraag te stellen én dan is het makkelijker om dilemma’s op te lossen. En er komen veel dilemma’s langs op een dag, zowel inhoudelijk als logistiek. Welk dossier pakken we eerst op?  Daaruit ontstaan discussies of conflicten – en moeten gezamenlijk keuzes gemaakt worden.

Volgens de Pyramide van Lencioni (uit: de 5 frustraties van Teamwork) is vertrouwen nodig om op een juiste manier conflicten aan te gaan. Dat komt omdat we bij het aangaan van een ‘conflict’ iets van onszelf prijsgeven en kwetsbaarheid nodig is. Wat we ervan vinden, wat we belangrijk vinden of wat we erbij voelen. Als er geen vertrouwen is zijn we er niet altijd van overtuigd dat andere mensen goed met deze informatie om kunnen gaan. Daarbij helpen ervaringen uit het verleden overigens meestal niet.  En dit, terwijl het vertrouwen juist toeneemt als we iets van onszelf geven en ons daarmee kwetsbaar opstellen. Dus wat te doen?

Het begint met het hebben van (een beetje) vertrouwen in onszelf. Dat we ons enigszins comfortabel voelen met onszelf en onze daden, in de situatie waarin we ons bevinden. Als dat niet zo is en je wilt wel werken aan het vertrouwen, dan is het goed om een omgeving te creëren waarbij kwetsbaarheid mogelijk is. Dit kan door mensen op te zoeken waar al wat vertrouwen mee is en daarmee te starten, of iemand erbij te betrekken die de veilige omgeving kan creëren en het team kan ondersteunen.  Dit kan ook een extern iemand zijn. Een leidinggevende kan ook het goede voorbeeld geven door iets te delen en kwetsbaarheid te tonen. Goed voorbeeld doet goed volgen!

Het werken aan vertrouwen helpt – ook als een team al aangeeft veel vertrouwen te hebben. Het draagt bij aan een verdieping van de relatie en daarmee zelfs aan de mogelijkheid om samen gebieden te ontdekken die voor beiden (of allen) nog onontgonnen zijn. Joseph Luft en Harry Ingham hebben het Johari venster ontwikkeld, waaruit blijkt dat de mate van geven en ontvangen van informatie invloed heeft op de groei van onszelf en het team.

Het aangaan van juiste conflicten gaat enerzijds over de manier waarop de dialoog wordt gevoerd, namelijk vanuit vertrouwen (intentie) en via geweldloze communicatie. Anderzijds is het van belang om alleen die discussies te hebben waarbij een keuze leidt tot het meer halen van het gezamenlijk doel. Dus, welke discussies zijn zinvol?

 Kwetsbaarheid en doelen halen

Een uitspraak die we vaak doen tijdens implementatietrajecten is: “Zonder doel is alles wat je doet goed’”. En logisch gezien klopt dit ook. Er is geen referentiekader, dus is iedereen vrij om naar eigen inzicht een keuze te maken. In wat we doen, hoe we het doen en wanneer we het doen. Meestal leidt dit niet tot meer resultaat. We zien vaak dat er dan grote stapels werk liggen, er wordt aan veel klussen tegelijk gewerkt en prioriteiten veranderen. Dit helpt niet voor korte doorlooptijden en lage werkdruk.

De centrale vraag die steeds beantwoord zou moeten worden is: “Welke taak/opdracht heeft nu aandacht nodig zodat we meer van ons doel halen?” Dan is het essentieel om precies te weten welk werk er ligt én wat het doel is. Daarbij is het een randvoorwaarde dat de teamleden ervan overtuigd zijn dat het halen van dit doel ook noodzakelijk is. Makkelijk gezegd, we merken in de praktijk dat de operationele doelen vaak niet beschreven zijn, dat er meerdere operationele doelen zijn die een ander belang dienen (en dus voor andere keuzes kunnen zorgen), dat mensen het doel niet omarmen en dat de doelen niet SMARTI zijn beschreven.

We zien dat we meestal wel een dagdeel nodig hebben om het doel op een manier te (her)schrijven zodat de gezamenlijke kapstok om keuzes te maken eenduidig is – waardoor er minder vervelende conflicten ontstaan. Dat dagdeel gebruiken we dan ook om de teamleden goed na te laten denken of ze hun dagdagelijkse keuzes willen afstemmen op het halen van dit doel. En dat is ook niet makkelijk – het kan betekenen dat mensen iets (werk) los te laten hebben.  En dat ze op het juiste moment de hulpvraag stellen. En zich dus kwetsbaar op durven stellen.