Klik hier om naar de podcastserie te gaan

Het bericht Podcastserie – Werk dat werkt verscheen eerst op Better Results Group.

Het woord ‘fabriek’ doet mensen vaak fronsen. “We zijn toch geen fabriek? We zijn mensen!” En dat klopt. Mensen zijn onmisbaar bij het leveren van diensten. Maar net als in een fabriek draait het bij diensten om de output: wat we opleveren moet belangrijk zijn voor onze klanten én voor onze eigen continuïteit en groei.  De output (of Throughput, zoals we het noemen) staat samen met de mens die het creëert centraal.
En wat levert de implementatie van De Dienstenfabriek dan op?  In het kort: Zonder veel druk kun je tijdig en snel aan je klant leveren, met hoge kwaliteit nu én in de toekomst. Waar begint dit?

De Dienstenfabriek in 4 stappen

Aanleiding: waarom veranderen? We merken in onze praktijk dat verandering (wij gebruiken bij voorkeur het woord verbeteren) niet voor iedereen vanzelfsprekend is. In sommige gevallen zijn organisaties tevreden met de huidige resultaten, in sommige gevallen wordt beweerd dat er geen verbetering mogelijk is (met name door externe oorzaken). In veel gevallen leveren verbeterinitiatieven niet het gewenste resultaat. In die gevallen is de eerste stap van een mogelijk verbeterproces het bereiken van overeenstemming over nut en noodzaak van de verbetering. En als er geen nut of noodzaak is: ga vooral NIET aan de slag met De Dienstenfabriek.

Een effectieve manier om erachter te komen of er voldoende nut en noodzaak is voor verbetering, is het beschrijven én kwantificeren van het operationele doel van het te verbeteren systeem (afdeling of business unit of organisatie). Daarmee wordt de output van het systeem meetbaar en is een beslissing over een noodzakelijke verbetering makkelijker en objectiever te nemen. Onze ervaring is dat het bereiken van overeenstemming over het operationele doel  redelijk wat tijd vergt: zowel de verbalisatie ervan als het krijgen van draagvlak ervoor vereisen vaak diepgaande en soms ook moeizame discussies bij managers én werkvloer. En hij is essentieel voor het succes van de gewenste verbetering.

Analyse: wat veranderen? Een juiste analyse begint bij een juiste observatie. Veel van wat medewerkers en managers willen veranderen wordt beschreven in termen van wat er mist (we hebben geen ….) of van wat er zou moeten zijn (we moeten een … hebben). In beide gevallen wordt een oplossing beschreven en niet het werkelijke probleem. Het is bijzonder effectief om in dergelijke situaties de vraag te stellen: welk probleem lossen we daarmee op? Het antwoord op die vraag kan voorkomen dat symptomen bestreden worden in plaats van het echte probleem.

Het helpt daarbij om te bedenken dat vertraging in de uitvoering van werkzaamheden leidt tot verlies van kwaliteit en daardoor vermindering van klant- en medewerkerstevredenheid. En niet andersom!

Oplossing: waar naar toe veranderen? Het doorbreken van bestaande patronen gaat niet zonder slag of stoot. Vaak zijn patronen diepgeworteld in mensen en in procedures en zijn medewerkers blind geworden voor de reden van bestaan ervan. In onze praktijk merken we dat de workshop Flow dan helpt om zowel de patronen te herkennen, als een effectieve oplossing te ontdekken. Flow principes vormen een belangrijk onderdeel van de oplossing die in De Dienstenfabriek wordt beschreven: beperking van het onderhanden werk, dosering, niet multitasken, uniforme prioritering op basis van leverdatum, aggregatie van capaciteit, het managen van Flow (in plaats van resources) en het gefocust verbeteren van processen.

Implementatie:  hoe de verbetering te realiseren? Snel resultaat halen helpt om medewerkers betrokken en gemotiveerd te houden om een nieuwe werkwijze vast te houden. Het is mogelijk om zonder ook maar één oplossingselement te activeren snel resultaat te halen bij het verbeteren van de doorstroom. Het samenstellen van een overzicht van al het onderhanden werk van een team of een afdeling gesorteerd op leverdatum geeft direct inzicht in welke taken op dat moment prioriteit nodig hebben om afgerond te worden. Kritisch beoordelen van die lijst leidt vaak tot het wegstrepen van taken die niet (meer) relevant zijn. Daarmee daalt de werkdruk onmiddellijk. Als vervolgens ook uitspraken gedaan kunnen worden over de (norm) doorlooptijd én de bewerkingstijd van een taak, dan wordt al snel duidelijk dat er taken zijn die pas later opgepakt hoeven te worden en dus nu geen aandacht nodig hebben.

En natuurlijk willen medewerkers na het behalen van dit resultaat ook graag de andere oplossingselementen activeren, zodat nog meer ruimte ontstaat voor verbetering van de output en de verlaging van de werkdruk.

Uiteindelijk start alles met die ene vraag: Is er een probleem en wil je het écht oplossen?

Tot slot: waar is De Dienstenfabriek zo al geïmplementeerd?

• Woningbouwvereniging afdeling Verhuur
• Woningbouwvereniging afdeling Verhuur
• Software ontwikkelaar
• Raad voor de Kinderbescherming
• Adviespunt huiselijk geweld
• Ziekenhuis, afdeling Klinische Genetica
• Netwerk leverancier, afdeling Clientservices
• Jeugdzorg
• Producent van tentoonstellingen en exhibits
• Ziekenhuis, HRM afdeling
• Software ontwikkelaar, IT afdeling
• Ouderenzorg
• Advocatenkantoor
• Gemeentelijke overheid, afdeling Wmo
• Bottenbank
• IT dienstverlener
• Revalidatiezorg
• Jeugdbescherming en -reclassering
• Componentenbedrijf NS
• Jeugd- en volwassenenwelzijn

Het bericht De Dienstenfabriek: meer dan een Metafoor verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Welk probleem los je daarmee op? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Dat kan ik nog niet! verscheen eerst op Better Results Group.

Alle mensen zijn goed. Oók als ze iets doen wat we niet direct begrijpen. Zijn alle mensen dan goed? Nou ja, ze zijn in ieder geval goed voor zichzelf. Als iemand iets doet, zit daar meestal (altijd?) een positieve behoefte achter. Zo zal de dame in deze auto wellicht de behoefte hebben aan ‘een opgeruimde auto’. Haar actie draagt hier waarschijnlijk wel aan bij. En als medebewoner op deze aarde heb ik ook respect voor deze behoefte. Alleen niet voor de actie. Het schaadt namelijk een behoefte die ik belangrijk vind. En dat is een conflict – en is alleen op te lossen als we een gezamenlijk doel hebben en elkaars behoefte respecteren. Ik heb het op dat moment niet onderzocht….

In een werkomgeving zien we soms ook gedrag dat we niet direct begrijpen. Het gedrag kan zelfs ogenschijnlijk het behalen van het gezamenlijke doel in de weg zitten. En dan worden Gijs Andrea en ik nieuwsgierig: Wat is het gezamenlijke doel? Kent iedereen dat doel en wil men het doel graag halen? Welke positieve behoefte zit achter het gedrag dat we zien? Is het nodig dat de behoefte wordt ingevuld om het gezamenlijke doel te halen? En welke overtuiging zorgt ervoor dat iemand het gedrag vertoont om de behoefte in te vullen? Als we daar zónder oordeel naar kunnen vragen, komen er interessante gesprekken. Het levert inzicht, begrip en duidelijkheid. En als er behoefte aan is, komt er een oplossing. Niet iedereen vind het voeren van dit gesprek makkelijk – toch is het met de juiste tools niet heel moeilijk!

Wil je hier meer over weten? Gebruik dan je favoriete zoekmachine en gebruik woorden als ‘evaporating cloud’ of ‘TOC Thinking Processes’. Boekentip: ‘Het is geen toeval’ van Eli Goldratt.

Play Video

Het bericht Alle mensen zijn goed verscheen eerst op Better Results Group.

Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht To Batch or Not to Batch verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Durf jij je kwetsbaar op te stellen in je team? verscheen eerst op Better Results Group.

Utah Governor’s Office of Management and Budget wilde kritisch kijken naar de effectiviteit van de staat Utah in de Verenigde Staten. Cox was executive director van deze operatie, die gebaseerd is op de principes van TOC. Zij slaagde erin om een verbetering van de effectiviteit te realiseren van 35 procent . Het gaat daarbij om tientallen miljoenen dollars op structurele basis. In haar boek deelt ze haar lessen met ons. “Stop decorating the fish”, adviseert ze de manager. Ofwel: houd op met je normale patronen. 

Cox beschrijft de zeven verleidingen van een manager die tegen problemen aanloopt (The Seductive Seven). Denk aan problemen als klagend personeel, slechte kwaliteit van diensten en te hoge kosten. 

De verleidingen: 

1. Meer technologie.
2. Meer data.
3. Meer strategie.
4. Meer training en communicatie.
5. Meer reorganisaties.
6. Meer verantwoording (naming and blaming).
7. Meer geld.

Cox nodigt de doelgroep van haar boek uit om na te denken over deze vermeende oplossingen én over de problemen die ze op zouden lossen. Ze constateert dat in de meeste gevallen de problemen blijven bestaan. Dat komt omdat er een vaste (en logische!) overtuiging bestaat : je moet alle resources die je hebt voor honderd procent bezetten uit oogpunt van efficiëntie. Als gevolg daarvan is het logisch om, als zich problemen voordoen, de efficiëntie van de beschikbare mensen en middelen op te voeren (als er een kostenprobleem is) of die uit te breiden (als er een wachtlijst- of backlog–probleem is). Deze oplossingen werken niet omdat de overtuiging zélf problemen als werkdruk, lange wachttijden en vaak slechte kwaliteit van werk, in stand houdt. Stel je die overtuiging niet ter discussie, dan blijf je in dezelfde cirkel ronddraaien en kom je geen stap verder. 

Kritisch zelfonderzoek 

De les van Cox is: begin met kritisch zelfonderzoek als je één van deze verleidingen tegenkomt in de dagelijkse praktijk. Maar ook als het gaat om eigen oplossingen. Doe een stap terug en stel jezelf de vraag: lossen mijn voorgestelde oplossingen de problemen daadwerkelijk op? Wat ís het probleem eigenlijk? Heb je niet gewoon een symptoom te pakken in plaats van de kernoorzaak van het probleem?  

Een voorbeeld om dit te verduidelijken: kunnen de ziekenhuizen de toestroom van coronapatiënten niet aan omdat er niet genoeg capaciteit beschikbaar is (symptoom)? Of ga je een laag dieper en wordt het capaciteitsprobleem veroorzaakt door het denken in termen van efficiëntie, waarbij geen ruimte is voor overcapaciteit (kernprobleem)? 

Wil je zelf leren hoe je ingesleten patronen herkent én vermijdt door het creëren van doorbraakoplossingen tijdens de vierdaagse training Thinking Processes van de TOC Academy.

Het bericht De 7 verleidingen bij organisatieveranderingen verscheen eerst op Better Results Group.

Verbeteren willen velen eigenlijk maar al te snel. Je wilt de huidige situatie aanpassen, maar dat is niet concreet genoeg geformuleerd. Het is daarom belangrijk om een aantal simpele vragen te stellen. Hoe ziet de huidige situatie eruit? Hoe moet de nieuwe situatie eruit zien? Welk doel haal je nu niet? Wat is het doel dat je wilt gaan halen?  

We voeren geregeld gesprekken met onze klanten waarin zulke vragen aan de orde komen. Ze worden lang niet altijd beantwoord. Of ze worden wel beantwoord, maar niet volledig. Gestelde organisatiedoelen zijn vaak niet scherp genoeg: patiënten verzorgen. Of: software ontwikkelen. Ze zijn niet meetbaar. Daardoor weet je  wel wat je doet, maar niet wat je bereikt. 

Afstemmen 

Het is dus de kunst om hogere organisatiedoelen, die in de strategie van het bedrijf zijn beschreven, te vertalen naar meetbare doelen die bijdragen aan het realiseren van die hogere doelen. Hierbij kan een hoger doel het maken van een bepaalde winst zijn, terwijl het meetbare doel uitdrukt hoeveel software je moet verkopen voor het bereiken van die bepaalde winst. 

Het verbeteren van de organisatie moet zijn afgestemd op deze hogere én op deze meetbare doelen. Dan is er sprake van een organisatieverandering met focus. Je weet dan wat je wél en ook juist niet moet doen. Bijvoorbeeld dat je niet hoeft in te zetten op het reorganiseren van afdelingen omdat dit helemaal niet bijdraagt aan het behalen van het hogere doel: het maken van een bepaalde winst. 

Voordat je deze afstemming voor de juiste organisatieverbetering maakt, is het van belang dat je de huidige situatie van de organisatie écht doorziet, zonder onjuiste aannames of observaties te doen: wat gaat er écht mis, waardoor je het (meetbare) doel niet haalt? En welke oplossing gaat er dan écht effectief zijn voor het Veranderen met Focus? Om je daarin te trainen kun je terecht hij  de TOC Academy voor de training Thinking Processes: https://tocacademy.nl/thinking-processes/. 

Het bericht Organisatieverandering vraagt om focus verscheen eerst op Better Results Group.