Klik hier om naar de podcastserie te gaan

Het bericht Podcastserie – Werk dat werkt verscheen eerst op Better Results Group.

Whitepaper BetterFlux | WMO (2025) – PDF

DOWNLOAD

Stuur download-link naar:

Ik ga akkoord met de privacyverklaring. In het kort: We doen niets raars met je gegevens. We gebruiken ze om de download-link te kunnen sturen en om, wanneer daar aanleiding toe is, met je in contact te treden. Ook sturen we je af en toe een email met een update.

BetterFlux | WMO – De aanpak die flow, kwaliteit én gedrag synchroniseert

Gratis white‑paper – 4 pagina’s met concrete stappen om doorlooptijden te halveren en 20‑40 % capaciteit vrij te spelen.

Korte intro

Gemeenten worstelen met oplopende WMO‑aanvragen, krappe bezetting en strengere financiële kaders. In deze white‑paper lees je hoe BetterFlux | WMO het proces vereenvoudigt, versnelt en tegelijkertijd kwaliteit borgt – zodat inwoners sneller geholpen worden, medewerkers minder druk ervaren en de staatskas ontzien wordt.

Wat u ontdekt

• De 3 hoofdoorzaken van vertraging in het WMO‑proces
• Een 90‑dagen‑route om binnen 6 + 2 weken te beschikken
• Rekenvoorbeeld: besparingspotentieel per 10.000 inwoners

Download nu en ontvang direct:

1. De volledige white‑paper (PDF, 4 pagina’s)
2. Uitnodiging voor het BetterFlux | WMO – Event op 19 juni

Wil je nog meer weten? We hebben een uitgebreide video gemaakt met de analyse en de oplossing. Klik daarvoor hier

Het bericht BetterFlux | WMO – Whitepaper verscheen eerst op Better Results Group.

Goldratt benadrukt dat ware doorbraken in prestaties ontstaan door bestaande kennis op een systematische en logische manier verder te ontwikkelen. Hij stelt dat organisaties vaak blijven steken in lokale verbeteringen en daardoor de echte systeemdoorbraken missen. TOC biedt een manier om doorbraken te realiseren door de beperkende factor (constraint) van een systeem te identificeren en te optimaliseren.

De kernboodschap: Echte vooruitgang komt niet door simpelweg regels te volgen, maar door de onderliggende principes te begrijpen en deze te gebruiken om de beperkingen van het systeem te doorbreken.

We hebben een bescheiden poging gedaan om het artikel te vertalen in het Nederlands, waarbij we zo dicht mogelijk bij het originele artikel zijn gebleven. Als je op- of aanmerkingen hebt horen we het graag, dan kunnen we het beter maken. Je kunt het hieronder downloaden.

2009 Staand op de Schouders van Giganten – Nederlands v0.1 (2024) – PDF

DOWNLOAD

Stuur download-link naar:

Ik ga akkoord met de privacyverklaring. In het kort: We doen niets raars met je gegevens. We gebruiken ze om de download-link te kunnen sturen en om, wanneer daar aanleiding toe is, met je in contact te treden. Ook sturen we je af en toe een email met een update.

Het bericht Staand op de Schouders van Giganten verscheen eerst op Better Results Group.

Het Ravijnjaar verwijst naar 2026, het jaar waarin gemeenten te maken krijgen met flinke bezuinigingen door veranderingen in het financieringssysteem. We weten niet welke optimist dit woord bedacht heeft en wat het doel ervan is. Het klinkt dramatisch en angstig, alsof gemeenten massaal hulpeloos in een financiële afgrond worden gestort. Maar hoe terecht is die angst eigenlijk? Ja, er komen bezuinigingen aan. En ja, dat betekent dat gemeenten kritisch moeten kijken naar hun manier van werken. Maar het betekent níét dat er geen oplossingen zijn.

Er is nog tijd

Onze ervaring is dat er binnen veel gemeenten ruimte is om meer resultaat te behalen met de beschikbare middelen. Niet door harder te werken of met minder mensen hetzelfde te doen, maar door effectiever te werken. Doorstroom van werk en een heldere focus op wat echt belangrijk is, maken vaak een groot verschil. Het goede nieuws? Er is nog tijd. Met de juiste aanpak kan een gemeente binnen drie maanden al gegarandeerd resultaat zien. Dat betekent dat er nu nog voldoende ruimte is om effectief te werken aan een solide voorbereiding op 2026. Als mensen dat willen.

Hoe weet je of verbetering mogelijk is?

Stel jezelf de volgende vragen:

• Hebben we een helder overzicht van onze producten en diensten? Als niet iedereen precies weet wat we leveren en wanneer, hoe weten we dan of we het juiste doen?
• Hoeveel werk ligt er ‘onder handen’? En hoe lang blijven taken liggen voordat ze afgerond worden? Als werk te lang blijft liggen, blokkeert dat de doorstroom en stapelen problemen zich op.
• Hoe prioriteren we ons werk? Worden spoedjes vaak voorgetrokken, terwijl ander werk blijft liggen? Dan kan het zijn dat we steeds achter de feiten aanlopen.
• Zijn onze processen ingericht om het geheel te laten werken, of optimaliseren we vooral lokaal? Een proces dat goed werkt voor één afdeling, kan het geheel juist vertragen.
• Werken we voldoende in teams, of zijn we afhankelijk van individuele medewerkers? Als kennis en taken te veel bij individuen liggen, wordt samenwerking en flexibiliteit beperkt.
• Meten en verbeteren we onze prestaties stelselmatig? Zonder structureel inzicht in prestaties blijven problemen onzichtbaar en lossen we vooral symptomen op.

Als één of meerdere vragen je aan het denken zet, is er waarschijnlijk ruimte voor verbetering.

Wat kun je doen?

Er zijn manieren om meer resultaat te behalen, zonder grote reorganisaties of extra middelen. Ook het inhoudelijk werk verandert niet. De Dienstenfabriek is een bewezen aanpak die helpt om werkstromen beter te laten functioneren, zodat er meer tijd en ruimte ontstaat voor wat echt telt. De stapels werk dalen, de doorlooptijden verkorten en er ontstaat rust. Bijvoorbeeld: Bij IT afdelingen zien we doorlooptijden dalen van 6 naar gemiddeld 2 dagen, met een leverbetrouwbaarheid van 95%. Bij Veilig Thuis werkt men zonder wachtlijst (van 6 weken naar 0 weken). In een gemeente is de doorlooptijd van WMO bezwaren teruggebracht van 20 weken naar 4 weken, met aanzienlijk minder werkdruk. Door beter te managen op doorstroom en helder inzicht te krijgen in het werk dat in uitvoering is kunnen ook gemeenten, zelfs vóór 2026, zo’n 20-40% meer resultaat halen. Dit vraagt geen extra inspanning, maar een andere manier van kijken naar het werk.

Getriggerd?

Wil je hier meer over weten? Laat het ons weten in een comment of bericht. Als er voldoende interesse is, zorgen we voor een manier om deze kennis breed te delen, specifiek gericht op gemeenten. We zijn al in gesprek met professionals binnen gemeenten om deze aanpak te vertalen naar de WMO-processen. De inzichten die daaruit komen, zijn waardevol en praktisch toepasbaar.

En als je denkt dat dit niet kan werken: reageer ook! We zijn benieuwd naar je argumenten. Want hoe beter we het debat voeren, hoe sneller we tot oplossingen komen

afbeelding: DALL-E

Het bericht Hoe overleef ik het ravijnjaar? verscheen eerst op Better Results Group.

Laatst was ik te gast bij inin tijdens het ‘Grip op data event’, zij gaven een presentatie in samenwerking met SZpecialist BV. inin heeft een dashboard gemaakt voor het Sociaal Domein (in gemeenten), gebaseerd op de data die al aanwezig is in de systemen. Hiermee kunnen medewerkers op strategisch, tactisch en operationeel niveau zien hoe het ervoor staat – inclusief het inzoomen om daar waar nodig detailinformatie te krijgen. Ik begreep dat het niet voor iedere gemeente vanzelfsprekend is om inzicht te hebben in cijfers, laat staan op een overzichtelijke manier.

Een dashboard vullen is uiteraard een technische uitdaging, gezien de verschillende systemen en de mismatch die er kan zijn tussen ogenschijnlijk dezelfde data. De vragen die tijdens het maken van een dashboard naar voren kunnen komen vind ik minstens zo interessant. Het kan mensen via de huidige (praktische) situatie terugbrengen naar de kern: Wat wil ik zien om succesvol te zijn? Wanneer ben ik succesvol? Of beter nog…. wanneer is mijn proces/afdeling/domein succesvol? En als ik dat niet weet – wie heb ik daarvoor nodig om dat wel te weten? En kan ik de huidige situatie afzetten tegen wat ik wil bereiken? En is dat dan goed? Of heeft het (nu?) aandacht nodig? Kan ik op basis van een minimale set aan cijfers/inzichten besluiten nemen die ons dichter bij het doel brengen? Het zet aan tot denken, het verkrijgen van overeenstemming, het hebben van focus én het zet aan tot actie. Want zonder antwoord op deze vragen komt er een dashboard dat wel gegevens laat zien, maar waarmee je nog steeds alle kanten op kunt. En als dat de bedoeling is… dan is dat natuurlijk ook prima

Wat ik ook meekreeg is dat het maken van zo’n dashboard tegenwoordig een stuk eenvoudiger gaat dan ‘vroeger’. Als het leidt tot betere besluiten zou ik niet eens spreken van een investering, het gaat om een andere verdeling van de (out of pocket) uitgaven binnen het budgetjaar, met waarschijnlijk ook nog ruimte om andere dingen te doen. Dat geldt overigens voor alle kortlopende effectieve verbeterinitiatieven. Wellicht kan de ruimte die ontstaat worden gebruikt ter bereiding op een jaar waarin veel minder budget beschikbaar is. Dat jaar heeft inmiddels een eigen naam, maar die gebruik ik niet. Ik vraag me namelijk af of die naam ons verder gaat helpen.

Het bericht De kracht en eenvoud van een dashboard verscheen eerst op Better Results Group.

Het woord ‘fabriek’ doet mensen vaak fronsen. “We zijn toch geen fabriek? We zijn mensen!” En dat klopt. Mensen zijn onmisbaar bij het leveren van diensten. Maar net als in een fabriek draait het bij diensten om de output: wat we opleveren moet belangrijk zijn voor onze klanten én voor onze eigen continuïteit en groei.  De output (of Throughput, zoals we het noemen) staat samen met de mens die het creëert centraal.
En wat levert de implementatie van De Dienstenfabriek dan op?  In het kort: Zonder veel druk kun je tijdig en snel aan je klant leveren, met hoge kwaliteit nu én in de toekomst. Waar begint dit?

De Dienstenfabriek in 4 stappen

Aanleiding: waarom veranderen? We merken in onze praktijk dat verandering (wij gebruiken bij voorkeur het woord verbeteren) niet voor iedereen vanzelfsprekend is. In sommige gevallen zijn organisaties tevreden met de huidige resultaten, in sommige gevallen wordt beweerd dat er geen verbetering mogelijk is (met name door externe oorzaken). In veel gevallen leveren verbeterinitiatieven niet het gewenste resultaat. In die gevallen is de eerste stap van een mogelijk verbeterproces het bereiken van overeenstemming over nut en noodzaak van de verbetering. En als er geen nut of noodzaak is: ga vooral NIET aan de slag met De Dienstenfabriek.

Een effectieve manier om erachter te komen of er voldoende nut en noodzaak is voor verbetering, is het beschrijven én kwantificeren van het operationele doel van het te verbeteren systeem (afdeling of business unit of organisatie). Daarmee wordt de output van het systeem meetbaar en is een beslissing over een noodzakelijke verbetering makkelijker en objectiever te nemen. Onze ervaring is dat het bereiken van overeenstemming over het operationele doel  redelijk wat tijd vergt: zowel de verbalisatie ervan als het krijgen van draagvlak ervoor vereisen vaak diepgaande en soms ook moeizame discussies bij managers én werkvloer. En hij is essentieel voor het succes van de gewenste verbetering.

Analyse: wat veranderen? Een juiste analyse begint bij een juiste observatie. Veel van wat medewerkers en managers willen veranderen wordt beschreven in termen van wat er mist (we hebben geen ….) of van wat er zou moeten zijn (we moeten een … hebben). In beide gevallen wordt een oplossing beschreven en niet het werkelijke probleem. Het is bijzonder effectief om in dergelijke situaties de vraag te stellen: welk probleem lossen we daarmee op? Het antwoord op die vraag kan voorkomen dat symptomen bestreden worden in plaats van het echte probleem.

Het helpt daarbij om te bedenken dat vertraging in de uitvoering van werkzaamheden leidt tot verlies van kwaliteit en daardoor vermindering van klant- en medewerkerstevredenheid. En niet andersom!

Oplossing: waar naar toe veranderen? Het doorbreken van bestaande patronen gaat niet zonder slag of stoot. Vaak zijn patronen diepgeworteld in mensen en in procedures en zijn medewerkers blind geworden voor de reden van bestaan ervan. In onze praktijk merken we dat de workshop Flow dan helpt om zowel de patronen te herkennen, als een effectieve oplossing te ontdekken. Flow principes vormen een belangrijk onderdeel van de oplossing die in De Dienstenfabriek wordt beschreven: beperking van het onderhanden werk, dosering, niet multitasken, uniforme prioritering op basis van leverdatum, aggregatie van capaciteit, het managen van Flow (in plaats van resources) en het gefocust verbeteren van processen.

Implementatie:  hoe de verbetering te realiseren? Snel resultaat halen helpt om medewerkers betrokken en gemotiveerd te houden om een nieuwe werkwijze vast te houden. Het is mogelijk om zonder ook maar één oplossingselement te activeren snel resultaat te halen bij het verbeteren van de doorstroom. Het samenstellen van een overzicht van al het onderhanden werk van een team of een afdeling gesorteerd op leverdatum geeft direct inzicht in welke taken op dat moment prioriteit nodig hebben om afgerond te worden. Kritisch beoordelen van die lijst leidt vaak tot het wegstrepen van taken die niet (meer) relevant zijn. Daarmee daalt de werkdruk onmiddellijk. Als vervolgens ook uitspraken gedaan kunnen worden over de (norm) doorlooptijd én de bewerkingstijd van een taak, dan wordt al snel duidelijk dat er taken zijn die pas later opgepakt hoeven te worden en dus nu geen aandacht nodig hebben.

En natuurlijk willen medewerkers na het behalen van dit resultaat ook graag de andere oplossingselementen activeren, zodat nog meer ruimte ontstaat voor verbetering van de output en de verlaging van de werkdruk.

Uiteindelijk start alles met die ene vraag: Is er een probleem en wil je het écht oplossen?

Tot slot: waar is De Dienstenfabriek zo al geïmplementeerd?

• Woningbouwvereniging afdeling Verhuur
• Woningbouwvereniging afdeling Verhuur
• Software ontwikkelaar
• Raad voor de Kinderbescherming
• Adviespunt huiselijk geweld
• Ziekenhuis, afdeling Klinische Genetica
• Netwerk leverancier, afdeling Clientservices
• Jeugdzorg
• Producent van tentoonstellingen en exhibits
• Ziekenhuis, HRM afdeling
• Software ontwikkelaar, IT afdeling
• Ouderenzorg
• Advocatenkantoor
• Gemeentelijke overheid, afdeling Wmo
• Bottenbank
• IT dienstverlener
• Revalidatiezorg
• Jeugdbescherming en -reclassering
• Componentenbedrijf NS
• Jeugd- en volwassenenwelzijn

Het bericht De Dienstenfabriek: meer dan een Metafoor verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Welk probleem los je daarmee op? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Dat kan ik nog niet! verscheen eerst op Better Results Group.

Alle mensen zijn goed. Oók als ze iets doen wat we niet direct begrijpen. Zijn alle mensen dan goed? Nou ja, ze zijn in ieder geval goed voor zichzelf. Als iemand iets doet, zit daar meestal (altijd?) een positieve behoefte achter. Zo zal de dame in deze auto wellicht de behoefte hebben aan ‘een opgeruimde auto’. Haar actie draagt hier waarschijnlijk wel aan bij. En als medebewoner op deze aarde heb ik ook respect voor deze behoefte. Alleen niet voor de actie. Het schaadt namelijk een behoefte die ik belangrijk vind. En dat is een conflict – en is alleen op te lossen als we een gezamenlijk doel hebben en elkaars behoefte respecteren. Ik heb het op dat moment niet onderzocht….

In een werkomgeving zien we soms ook gedrag dat we niet direct begrijpen. Het gedrag kan zelfs ogenschijnlijk het behalen van het gezamenlijke doel in de weg zitten. En dan worden Gijs Andrea en ik nieuwsgierig: Wat is het gezamenlijke doel? Kent iedereen dat doel en wil men het doel graag halen? Welke positieve behoefte zit achter het gedrag dat we zien? Is het nodig dat de behoefte wordt ingevuld om het gezamenlijke doel te halen? En welke overtuiging zorgt ervoor dat iemand het gedrag vertoont om de behoefte in te vullen? Als we daar zónder oordeel naar kunnen vragen, komen er interessante gesprekken. Het levert inzicht, begrip en duidelijkheid. En als er behoefte aan is, komt er een oplossing. Niet iedereen vind het voeren van dit gesprek makkelijk – toch is het met de juiste tools niet heel moeilijk!

Wil je hier meer over weten? Gebruik dan je favoriete zoekmachine en gebruik woorden als ‘evaporating cloud’ of ‘TOC Thinking Processes’. Boekentip: ‘Het is geen toeval’ van Eli Goldratt.

Play Video

Het bericht Alle mensen zijn goed verscheen eerst op Better Results Group.

Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.