Whitepaper BetterFlux | WMO (2025) – PDF

DOWNLOAD

Stuur download-link naar:

Ik ga akkoord met de privacyverklaring. In het kort: We doen niets raars met je gegevens. We gebruiken ze om de download-link te kunnen sturen en om, wanneer daar aanleiding toe is, met je in contact te treden. Ook sturen we je af en toe een email met een update.

BetterFlux | WMO – De aanpak die flow, kwaliteit én gedrag synchroniseert

Gratis white‑paper – 4 pagina’s met concrete stappen om doorlooptijden te halveren en 20‑40 % capaciteit vrij te spelen.

Korte intro

Gemeenten worstelen met oplopende WMO‑aanvragen, krappe bezetting en strengere financiële kaders. In deze white‑paper lees je hoe BetterFlux | WMO het proces vereenvoudigt, versnelt en tegelijkertijd kwaliteit borgt – zodat inwoners sneller geholpen worden, medewerkers minder druk ervaren en de staatskas ontzien wordt.

Wat u ontdekt

• De 3 hoofdoorzaken van vertraging in het WMO‑proces
• Een 90‑dagen‑route om binnen 6 + 2 weken te beschikken
• Rekenvoorbeeld: besparingspotentieel per 10.000 inwoners

Download nu en ontvang direct:

1. De volledige white‑paper (PDF, 4 pagina’s)
2. Uitnodiging voor het BetterFlux | WMO – Event op 19 juni

Wil je nog meer weten? We hebben een uitgebreide video gemaakt met de analyse en de oplossing. Klik daarvoor hier

Het bericht BetterFlux | WMO – Whitepaper verscheen eerst op Better Results Group.

Het Ravijnjaar verwijst naar 2026, het jaar waarin gemeenten te maken krijgen met flinke bezuinigingen door veranderingen in het financieringssysteem. We weten niet welke optimist dit woord bedacht heeft en wat het doel ervan is. Het klinkt dramatisch en angstig, alsof gemeenten massaal hulpeloos in een financiële afgrond worden gestort. Maar hoe terecht is die angst eigenlijk? Ja, er komen bezuinigingen aan. En ja, dat betekent dat gemeenten kritisch moeten kijken naar hun manier van werken. Maar het betekent níét dat er geen oplossingen zijn.

Er is nog tijd

Onze ervaring is dat er binnen veel gemeenten ruimte is om meer resultaat te behalen met de beschikbare middelen. Niet door harder te werken of met minder mensen hetzelfde te doen, maar door effectiever te werken. Doorstroom van werk en een heldere focus op wat echt belangrijk is, maken vaak een groot verschil. Het goede nieuws? Er is nog tijd. Met de juiste aanpak kan een gemeente binnen drie maanden al gegarandeerd resultaat zien. Dat betekent dat er nu nog voldoende ruimte is om effectief te werken aan een solide voorbereiding op 2026. Als mensen dat willen.

Hoe weet je of verbetering mogelijk is?

Stel jezelf de volgende vragen:

• Hebben we een helder overzicht van onze producten en diensten? Als niet iedereen precies weet wat we leveren en wanneer, hoe weten we dan of we het juiste doen?
• Hoeveel werk ligt er ‘onder handen’? En hoe lang blijven taken liggen voordat ze afgerond worden? Als werk te lang blijft liggen, blokkeert dat de doorstroom en stapelen problemen zich op.
• Hoe prioriteren we ons werk? Worden spoedjes vaak voorgetrokken, terwijl ander werk blijft liggen? Dan kan het zijn dat we steeds achter de feiten aanlopen.
• Zijn onze processen ingericht om het geheel te laten werken, of optimaliseren we vooral lokaal? Een proces dat goed werkt voor één afdeling, kan het geheel juist vertragen.
• Werken we voldoende in teams, of zijn we afhankelijk van individuele medewerkers? Als kennis en taken te veel bij individuen liggen, wordt samenwerking en flexibiliteit beperkt.
• Meten en verbeteren we onze prestaties stelselmatig? Zonder structureel inzicht in prestaties blijven problemen onzichtbaar en lossen we vooral symptomen op.

Als één of meerdere vragen je aan het denken zet, is er waarschijnlijk ruimte voor verbetering.

Wat kun je doen?

Er zijn manieren om meer resultaat te behalen, zonder grote reorganisaties of extra middelen. Ook het inhoudelijk werk verandert niet. De Dienstenfabriek is een bewezen aanpak die helpt om werkstromen beter te laten functioneren, zodat er meer tijd en ruimte ontstaat voor wat echt telt. De stapels werk dalen, de doorlooptijden verkorten en er ontstaat rust. Bijvoorbeeld: Bij IT afdelingen zien we doorlooptijden dalen van 6 naar gemiddeld 2 dagen, met een leverbetrouwbaarheid van 95%. Bij Veilig Thuis werkt men zonder wachtlijst (van 6 weken naar 0 weken). In een gemeente is de doorlooptijd van WMO bezwaren teruggebracht van 20 weken naar 4 weken, met aanzienlijk minder werkdruk. Door beter te managen op doorstroom en helder inzicht te krijgen in het werk dat in uitvoering is kunnen ook gemeenten, zelfs vóór 2026, zo’n 20-40% meer resultaat halen. Dit vraagt geen extra inspanning, maar een andere manier van kijken naar het werk.

Getriggerd?

Wil je hier meer over weten? Laat het ons weten in een comment of bericht. Als er voldoende interesse is, zorgen we voor een manier om deze kennis breed te delen, specifiek gericht op gemeenten. We zijn al in gesprek met professionals binnen gemeenten om deze aanpak te vertalen naar de WMO-processen. De inzichten die daaruit komen, zijn waardevol en praktisch toepasbaar.

En als je denkt dat dit niet kan werken: reageer ook! We zijn benieuwd naar je argumenten. Want hoe beter we het debat voeren, hoe sneller we tot oplossingen komen

afbeelding: DALL-E

Het bericht Hoe overleef ik het ravijnjaar? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Welk probleem los je daarmee op? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Dat kan ik nog niet! verscheen eerst op Better Results Group.

Alle mensen zijn goed. Oók als ze iets doen wat we niet direct begrijpen. Zijn alle mensen dan goed? Nou ja, ze zijn in ieder geval goed voor zichzelf. Als iemand iets doet, zit daar meestal (altijd?) een positieve behoefte achter. Zo zal de dame in deze auto wellicht de behoefte hebben aan ‘een opgeruimde auto’. Haar actie draagt hier waarschijnlijk wel aan bij. En als medebewoner op deze aarde heb ik ook respect voor deze behoefte. Alleen niet voor de actie. Het schaadt namelijk een behoefte die ik belangrijk vind. En dat is een conflict – en is alleen op te lossen als we een gezamenlijk doel hebben en elkaars behoefte respecteren. Ik heb het op dat moment niet onderzocht….

In een werkomgeving zien we soms ook gedrag dat we niet direct begrijpen. Het gedrag kan zelfs ogenschijnlijk het behalen van het gezamenlijke doel in de weg zitten. En dan worden Gijs Andrea en ik nieuwsgierig: Wat is het gezamenlijke doel? Kent iedereen dat doel en wil men het doel graag halen? Welke positieve behoefte zit achter het gedrag dat we zien? Is het nodig dat de behoefte wordt ingevuld om het gezamenlijke doel te halen? En welke overtuiging zorgt ervoor dat iemand het gedrag vertoont om de behoefte in te vullen? Als we daar zónder oordeel naar kunnen vragen, komen er interessante gesprekken. Het levert inzicht, begrip en duidelijkheid. En als er behoefte aan is, komt er een oplossing. Niet iedereen vind het voeren van dit gesprek makkelijk – toch is het met de juiste tools niet heel moeilijk!

Wil je hier meer over weten? Gebruik dan je favoriete zoekmachine en gebruik woorden als ‘evaporating cloud’ of ‘TOC Thinking Processes’. Boekentip: ‘Het is geen toeval’ van Eli Goldratt.

Play Video

Het bericht Alle mensen zijn goed verscheen eerst op Better Results Group.

Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht To Batch or Not to Batch verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Durf jij je kwetsbaar op te stellen in je team? verscheen eerst op Better Results Group.

Bij Better Results Group zijn we een beetje lui, zeg ik wel eens. We doen alleen wat noodzakelijk én voldoende is, en we leren onze klanten dat ook te doen. De meeste mensen en organisaties doen namelijk veel meer, of andere taken dan noodzakelijk. We zien dan hardwerkende mensen die verdwalen in de keuzes die ze hebben te maken. Evengoed kunnen organisaties verdwalen in hun zoektocht naar de juiste methodiek voor verbetering. Neem het toverwoord efficiëntie als voorbeeld. Waarom moet iedereen efficiënt werken? We zien vaak dat organisaties als geheel minder produceren wanneer efficiency als uitgangspunt wordt genomen.

Hekjes verwijderen

Ik stel graag vragen over uitgangspunten. Wat is de goede reden om iets te doen? Of om iets juist niet te doen? Veel mensen denken daar niet (meer) over na omdat het patronen zijn geworden. Ik zie dat het mensen niet ontbreekt aan wilskracht. Ze willen wél, maar het lukt ze vaak niet om hun doelen te bereiken. Mensen lopen vast doordat ze onbewust hekjes om zichzelf heen plaatsen: veelal op basis van ervaringen vormen ze overtuigingen die soms diep wortelen en het juiste handelen in de weg staan. Innerlijke rust en evenwicht zijn dan ver te zoeken. En als mensen vastlopen, dan loopt de organisatie ook vast. Een voorbeeld: als je vertrouwen in de medemens is geschaad en dat je mensbeeld kleurt, dan is het lastig samenwerken.

We zetten grote stappen door mensen anders na te laten denken. Enerzijds doen we dit door de bestaande logica ter discussie te stellen, anderzijds door ze juist wat minder na te laten denken en de intuïtie het woord te geven. Het liefst neem ik daarvoor mensen mee de natuur in, dan is het makkelijker om een laagje dieper te gaan. De natuur helpt namelijk om los te komen van ingesleten opvattingen. Onze intuïtie is belangrijk: daar komt de meest eenvoudige en effectieve logica naar boven. Terug naar de essentie en van daaruit (opnieuw) in beweging komen, is wat ik graag doe en zie gebeuren.

Nieuwe weg

Als het je lukt je kern en kernwaarden te vinden, weet je wat je belangrijk vindt. Dan kun je prettiger leven en keuzes maken die voor jou goed zijn. Dan vind je ook beter je weg in een organisatie. Als mensen binnen de organisatie elkaars kernwaarden kennen, til je de samenwerking naar een hoger plan. Ga maar na: wanneer je enkel naar gedrag kijkt, kan het lijken alsof iemand niet functioneert: hij levert bijvoorbeeld broddelwerk. Maar vraag het hem eens. Misschien wíl hij wel kwaliteit leveren, maar lukt het niet in de gestelde tijd. Zo ontstaat er een gesprek over kernwaarden en de doelen van het bedrijf. Dan is het niet de vraag of we voor omzet gaan of voor kwaliteit. Dan zoeken we een weg waarbij beide behoeften vervuld worden. En die weg vinden we vrijwel altijd.

Richard is implementatiespecialist bij de Better Results Group en rewilder bij The Rewild Company.

Het bericht ‘Werk verzetten dat bij jou en het bedrijfsresultaat past’ verscheen eerst op Better Results Group.