Klik hier om naar de podcastserie te gaan

Het bericht Podcastserie – Werk dat werkt verscheen eerst op Better Results Group.

Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht To Batch or Not to Batch verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Durf jij je kwetsbaar op te stellen in je team? verscheen eerst op Better Results Group.

Utah Governor’s Office of Management and Budget wilde kritisch kijken naar de effectiviteit van de staat Utah in de Verenigde Staten. Cox was executive director van deze operatie, die gebaseerd is op de principes van TOC. Zij slaagde erin om een verbetering van de effectiviteit te realiseren van 35 procent . Het gaat daarbij om tientallen miljoenen dollars op structurele basis. In haar boek deelt ze haar lessen met ons. “Stop decorating the fish”, adviseert ze de manager. Ofwel: houd op met je normale patronen. 

Cox beschrijft de zeven verleidingen van een manager die tegen problemen aanloopt (The Seductive Seven). Denk aan problemen als klagend personeel, slechte kwaliteit van diensten en te hoge kosten. 

De verleidingen: 

1. Meer technologie.
2. Meer data.
3. Meer strategie.
4. Meer training en communicatie.
5. Meer reorganisaties.
6. Meer verantwoording (naming and blaming).
7. Meer geld.

Cox nodigt de doelgroep van haar boek uit om na te denken over deze vermeende oplossingen én over de problemen die ze op zouden lossen. Ze constateert dat in de meeste gevallen de problemen blijven bestaan. Dat komt omdat er een vaste (en logische!) overtuiging bestaat : je moet alle resources die je hebt voor honderd procent bezetten uit oogpunt van efficiëntie. Als gevolg daarvan is het logisch om, als zich problemen voordoen, de efficiëntie van de beschikbare mensen en middelen op te voeren (als er een kostenprobleem is) of die uit te breiden (als er een wachtlijst- of backlog–probleem is). Deze oplossingen werken niet omdat de overtuiging zélf problemen als werkdruk, lange wachttijden en vaak slechte kwaliteit van werk, in stand houdt. Stel je die overtuiging niet ter discussie, dan blijf je in dezelfde cirkel ronddraaien en kom je geen stap verder. 

Kritisch zelfonderzoek 

De les van Cox is: begin met kritisch zelfonderzoek als je één van deze verleidingen tegenkomt in de dagelijkse praktijk. Maar ook als het gaat om eigen oplossingen. Doe een stap terug en stel jezelf de vraag: lossen mijn voorgestelde oplossingen de problemen daadwerkelijk op? Wat ís het probleem eigenlijk? Heb je niet gewoon een symptoom te pakken in plaats van de kernoorzaak van het probleem?  

Een voorbeeld om dit te verduidelijken: kunnen de ziekenhuizen de toestroom van coronapatiënten niet aan omdat er niet genoeg capaciteit beschikbaar is (symptoom)? Of ga je een laag dieper en wordt het capaciteitsprobleem veroorzaakt door het denken in termen van efficiëntie, waarbij geen ruimte is voor overcapaciteit (kernprobleem)? 

Wil je zelf leren hoe je ingesleten patronen herkent én vermijdt door het creëren van doorbraakoplossingen tijdens de vierdaagse training Thinking Processes van de TOC Academy.

Het bericht De 7 verleidingen bij organisatieveranderingen verscheen eerst op Better Results Group.

Verbeteren willen velen eigenlijk maar al te snel. Je wilt de huidige situatie aanpassen, maar dat is niet concreet genoeg geformuleerd. Het is daarom belangrijk om een aantal simpele vragen te stellen. Hoe ziet de huidige situatie eruit? Hoe moet de nieuwe situatie eruit zien? Welk doel haal je nu niet? Wat is het doel dat je wilt gaan halen?  

We voeren geregeld gesprekken met onze klanten waarin zulke vragen aan de orde komen. Ze worden lang niet altijd beantwoord. Of ze worden wel beantwoord, maar niet volledig. Gestelde organisatiedoelen zijn vaak niet scherp genoeg: patiënten verzorgen. Of: software ontwikkelen. Ze zijn niet meetbaar. Daardoor weet je  wel wat je doet, maar niet wat je bereikt. 

Afstemmen 

Het is dus de kunst om hogere organisatiedoelen, die in de strategie van het bedrijf zijn beschreven, te vertalen naar meetbare doelen die bijdragen aan het realiseren van die hogere doelen. Hierbij kan een hoger doel het maken van een bepaalde winst zijn, terwijl het meetbare doel uitdrukt hoeveel software je moet verkopen voor het bereiken van die bepaalde winst. 

Het verbeteren van de organisatie moet zijn afgestemd op deze hogere én op deze meetbare doelen. Dan is er sprake van een organisatieverandering met focus. Je weet dan wat je wél en ook juist niet moet doen. Bijvoorbeeld dat je niet hoeft in te zetten op het reorganiseren van afdelingen omdat dit helemaal niet bijdraagt aan het behalen van het hogere doel: het maken van een bepaalde winst. 

Voordat je deze afstemming voor de juiste organisatieverbetering maakt, is het van belang dat je de huidige situatie van de organisatie écht doorziet, zonder onjuiste aannames of observaties te doen: wat gaat er écht mis, waardoor je het (meetbare) doel niet haalt? En welke oplossing gaat er dan écht effectief zijn voor het Veranderen met Focus? Om je daarin te trainen kun je terecht hij  de TOC Academy voor de training Thinking Processes: https://tocacademy.nl/thinking-processes/. 

Het bericht Organisatieverandering vraagt om focus verscheen eerst op Better Results Group.

Werk kan om allerlei redenen stilvallen. Er hangt een opdracht in de lucht die maar niet landt. Of een medewerker is afhankelijk van de kennis van een collega die even niet beschikbaar is. Op zulke momenten zitten we stil. Even niets doen, is natuurlijk onproductief, is een veelgehoorde uitspraak. Een medewerker die zijn handen vrij heeft, kost toch alleen maar geld? Dus krijgt hij een nieuwe taak op zijn bordje.

Denkvermogen onnodig belast

Na een tijdje valt ook deze taak stil en volgt taak drie. De betreffende persoon werkt nu al aan drie taken tegelijkertijd. Steeds moet hij de vraag stellen: welke taak heeft nu prioriteit? Dat belast het denkvermogen onnodig. Daarbovenop komt dat het wisselen tussen intensieve klussen veel denkkracht kost. Zit je eerst volop in het ene onderwerp, moet je ineens je tanden zetten in een ander zwaar dossier. Het menselijk brein heeft daar moeite mee. De medewerker vertraagt opnieuw.

Zo zie je dat de betreffende persoon in een vicieuze cirkel van vertraging is beland. De cirkel in een notendop: variatie zorgt voor vertraging. Het oppakken van meerdere taken doet daar nog een schepje bovenop. Net als vervolgens het nadenken over én het switchen tussen deze taken. In deze cyclus raakt de werknemer verstrikt.

Pak taken full kit op

Hoe komt hij hieruit? Ons eerste advies is: zorg dat je er niet in terechtkomt door taken full kit op te pakken. Dat is het ideale plaatje: aan taken beginnen die je ook daadwerkelijk kunt afronden doordat ze volledig zijn aangeleverd. Maar vaak kan dat niet. Als je dan toch een nieuwe taak oppakt, kies dan voor iets eenvoudigs. Ook al voelt dit misschien als tijdverspilling. Haal ter ontspanning een kopje koffie. Je aandacht gaat zo niet naar een nieuwe intensieve klus, die je dan weer met moeite los laat. Zo kun je snel terugschakelen naar je belangrijke taak en blijf je in flow.

Al je tijd benutten is geen doel op zich

Bedenk altijd: wat is je doel? Wil je meer output leveren? Of wil je al je beschikbare tijd in je werkweek met je werk bezig zijn? Bedenk dan dat je niet meer output levert als je veel moet switchen tussen verschillende taken. Is het echt zo erg om tussendoor een paar keer te wachten als je weet dat je gewoon je afgesproken output gaat leveren?

Het bericht Pas op voor de vicieuze cirkel van vertraging verscheen eerst op Better Results Group.

Het is waar dat deze wisselingen op zich genomen al impact hebben op de output. Maar in bedrijven wordt samengewerkt tussen mensen. En dat maakt het verhaal nog gecompliceerder. Bij het samenwerken speelt variatie namelijk een negatieve rol.

Dobbelsteen als symbool voor variatie

Stel je voor dat twee teamleden samenwerken bij het afwikkelen van klantvragen. Jos doet de telefonische gesprekken, Anja legt ze vast in klantdossiers. Het tempo van Jos varieert, net als dat van Anja. Hij doet er meestal vier in een uur. Soms zijn het er drie of vijf. Ook al kan Anja er soms zeven in een uur doen, toch haalt ze dat aantal nooit doordat het werk er simpelweg niet is: Jos doet er maximaal vijf. Andersom is het zo dat als Anja een slechte dag heeft, dan komt de productieve dag van Jos niet uit de verf. Je kunt je voorstellen wat dit betekent voor werkelijke, complexe samenwerkingsvormen. Tussen mensen of tussen afdelingen die gezamenlijk aan een project werken.

Het betekent het volgende: ook al behalen teamleden op individueel niveau een bepaalde output, dat garandeert niet dezelfde output van het team als geheel. Deze variatie maken we geregeld duidelijk aan de hand van een dobbelspel, waarbij ieder teamlid een dobbelsteen krijgt. De teamleden gooien op individueel niveau nooit constant: hun output varieert. Deze individuele resultaten hebben door de samenwerking invloed op elkaar (afhankelijkheid). De totale output van een organisatie gaat zo achteruit.

Variatie verminderen in dienstenland werkt niet

Vervolgens lijkt de volgende denkstap logisch: willen we de output verhogen, dan moeten we de variatie verminderen. Zeker, in sommige contexten werkt dat. Een schroefjesmachine kan meer output leveren als je de variatie ervan verkleint. Maar in dienstenland zijn teveel factoren in het spel. Iedere afdeling heeft weer te maken met een andere optelsom van factoren. Wil je dit aanpakken, dan ben je jaren bezig.

Focus op de bottleneck

Gelukkig hoeft dat ook niet. Elk systeem heeft per definitie één zwakste schakel ofwel bottleneck. En dat betekent dat de overige schakels of afdelingen géén bottleneck zijn. Dat wil zeggen: overcapaciteit hebben. Deze overcapaciteit kun je gebruiken om de variatie, die er altijd is, op te vangen. De voorwaarde is dat de niet-bottleneck-afdelingen niet voor honderd procent ingezet mogen worden. De organisatie moet het tempo van de bottleneck volgen om de maximaal haalbare output te krijgen.

Een organisatie moet dus vooral niet efficiënt willen zijn op iedere afdeling. En efficiënt betekent dan: alle mankracht benutten. Menselijk kapitaal moet benut worden volgens een gangbare gedachtegang. Maar het heeft geen zin om de capaciteit op de ene afdeling volledig te benutten als een andere afdeling trager werkt.

Een organisatie kan twintig tot veertig procent meer output leveren als de bottleneck wordt gevolgd en variatie wordt opgevangen met overcapaciteit. Wil je meer output leveren, dan is efficiëntie dus niet het geschikte middel. Een lastige opgave omdat efficiëntie ons in de westerse wereld door de aderen stroomt.

Breder perspectief

Ook in het dagelijkse leven. We doen onze wasmachine liever een paar keer goed vol omdat veel kleine toertjes tot waterverspilling leiden. De vraag is echter hoeveel water we verspillen door de grote van onze kledingkast af te stemmen op de inhoud van de wasmachine. Hoeveel water is er verspild met de productie van die (te grote) berg kleding? Als je zo’n breder perspectief inneemt, kun je beseffen dat het benutten van alle capaciteit geen doel op zich is. En hoe cruciaal de rol van variatie in dit verband is.

Praktisch omgaan met variatie

In aanvulling op deze grote verandering van inzicht kunnen medewerkers in hun dagelijkse werk ook kleine stappen zetten. Variatie vertraagt hun output. Dat is een gegeven. Hoe ze daarop kunnen reageren zonder verder te vertragen in hun werk, lees je in de volgende blog.

Het bericht Meer output? Dit moet je weten over variatie en afhankelijkheid verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Prioriteren is van wezenlijk belang verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Meer werk gedaan krijgen? Dit kun je leren van de wachtrijen in de Efteling verscheen eerst op Better Results Group.