Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.

De bron van vertraging

Valkuilen

Het bericht Kom los van het efficiëntiedenken met onze gratis webinars verscheen eerst op Better Results Group.

Denken als een medisch specialist

De wereld van het geld

De reis van Goldratt

Het bericht Goldratt verlegt de focus: van kostenreductie naar bottleneck verscheen eerst op Better Results Group.

Destijds maakte ik de switch van het werken bij Philips naar het ziekenhuis bij ons in de regio, waar ik de automatisering van allerlei afdelingen mocht gaan ondersteunen. Ik wilde vooral automatiseren. Goldratt liet me een stap terug doen. Hij bood een perspectief waarvan ik dacht: het is zo ongelofelijk simpel dat het eigenlijk niet waar kan zijn. Met zijn bril op kun je naar IT-afdelingen kijken, maar ook naar andere organisaties waar je processen wilt verbeteren.

Zwakste schakel

Laten we een ziekenhuis nemen om zijn perspectief uit te leggen. Een ziekenhuis bestaat uit verschillende afdelingen: van polikliniek tot laboratorium en van OK tot verpleegafdeling. Die staan met elkaar in verbinding. Er is sprake van een stroom patiënten die kan vertragen of versnellen: de ene afdeling kan 200 patiënten verwerken in een week, de andere slechts 75. De laatstgenoemde is de zwakste schakel, zegt Goldratt. Het is de bottleneck in de organisatie. De ene afdeling kan nog zo productief zijn, de bottleneck bepaalt de productiviteit van de gehele organisatie.

Wil je de productiviteit van de organisatie als geheel verhogen, verhoog dan de productiviteit van de bottleneck. Dat zegt Goldratt op basis van zijn analyse. Hef de constraint op – vandaar Theory Of Constraints. Dat resulteert in een nieuwe zwakste schakel, die je ook weer dient te versterken. Een continu proces dus.

Faliekant onjuiste aanname

Dit perspectief van Goldratt staat haaks op de huidige manier van sturen van organisaties, die uitgaat van lokale efficiëntie: per afdeling wordt gekeken naar hoe zo’n afdeling efficiënt georganiseerd kan worden. Deze lokale aanpak resulteert in het volgende gedrag: zorg dat alle mensen en machines altijd maximaal bezet zijn – bij voorkeur honderd procent – en verminder de capaciteit (lees: ontsla medewerkers) als er minder werk te doen is. Iedere weldenkende manager beschouwt dat als een onontkoombare logica.

Deze manier van organiseren is misschien efficiënt op lokaal niveau, maar is dat niet als je kijkt naar de totale organisatie. De aanname dat die efficiëntie doorwerkt op het geheel, is namelijk faliekant onjuist. In ieder systeem zit per definitie een afdeling of medewerker met de minste capaciteit. En dus kun je niet overal maximaal efficiënt produceren.

Zo ontstaat er een bottleneck. Daar hoopt werk zich op: een tussenvoorraad, die we in ziekenhuizen de wachtlijst noemen en in de IT-wereld een backlog. En daarmee neemt de doorlooptijd toe, met alle nadelige gevolgen van dien.

Terwijl als we Goldratt, die zijn wetenschappelijke benadering te danken heeft aan zijn natuurkundige scholing, serieus nemen, dan kan een organisatie wel degelijk zonder wachtlijsten. Namelijk als je de snelheid van de organisatie als geheel afstemt op de snelheid van de bottleneck. Daarmee creëer je inefficiëntie (lees: lagere bezettingsgraden) op de meeste afdelingen, maar een maximale effectiviteit van het systeem als geheel. Nagenoeg zonder tussenvoorraden of wachtlijsten

Jaren ploeteren

Ik heb het geluk gehad dat ik deze denker, schrijver, spreker en doener regelmatig mocht ontmoeten. Zijn werk begrijpen is één. Het in de praktijk brengen is nog wat anders. Zelf wilde hij niets liever. Hij stuitte echter vaak op weerstand, iets wat we vanzelfsprekend ook nu nog ervaren als we zijn theorie introduceren bij onze klanten. Want de inzichten zijn weliswaar heel logisch, ermee werken is een ander verhaal.

Waarom zo’n ogenschijnlijk eenvoudige theorie zo moeilijk in de praktijk te brengen is, daarover gaat de tweede blog. Maar het loont om er tóch werk van te maken. Hoe dat zit, leg ik je nog uit. Een eerste hint: als we minder gefixeerd zouden zijn op lokale efficiëntieslagen en lokale kosten, openen er nieuwe wegen om een organisatie anders in te richten en aan te sturen. Zonder dat iedereen hijgt en puft door de oplopende werkdruk.

Gijs Andrea, Better Results Group

Het bericht Goldratt als slijpsteen voor het denken over processen verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Batch size 1 and zero WIP. We hebben wel wat uit te leggen. verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Ga Weg! Meer doen met dezelfde mensen! verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Niet wéér reorganiseren. Nu eindelijk eens het resultaat verbeteren! verscheen eerst op Better Results Group.

De Dienstenfabiek is gebaseerd op de Theory of Constraints en geeft praktische informatie hoe u stagnatie op afdelingen kunt oplossen. Het is verrassend dat het produceren van goederen – waar TOC oorspronkelijk voor was ontwikkeld – veel overeenkomsten vertoont met het produceren van diensten.

Het boek is een ‘dwarsligger’ en dat is niet voor niets. Om de theorie in praktijk te brengen is noodzakelijk om de gebaande wegen links te laten liggen en open te staan voor logische – maar niet altijd voor de hand liggende oplossingen. Als dat lukt gaat het u zeker profijt opleveren: sneller leveren, kortere doorlooptijden, minder stress op de werkvloer, meer kwaliteit. En dat alles zonder extra kosten.

Bestel De Dienstenfabriek

Het bericht De Dienstenfabriek verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Onderzoek: Multitasken in Project- en taakmanagement verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Multitasken: sneller en efficiënter? verscheen eerst op Better Results Group.