Dat ziekenhuizen moeite hebben met het verwerken van een piek in het aantal opnames, heeft alles te maken met het op basis van efficiëntiedenken sturen van de organisatie. Het onderwerp brengt me terug in de tijd naar het jaar 1985, toen ik werd overdonderd door de boekpresentatie van businessconsultant Eliyahu Goldratt, die in Utrecht zijn Theory Of Constraints (TOC) uit de doeken deed. In twee blogs leg ik je uit waarom hij me inspireert. Vandaag deel één.

Destijds maakte ik de switch van het werken bij Philips naar het ziekenhuis bij ons in de regio, waar ik de automatisering van allerlei afdelingen mocht gaan ondersteunen. Ik wilde vooral automatiseren. Goldratt liet me een stap terug doen. Hij bood een perspectief waarvan ik dacht: het is zo ongelofelijk simpel dat het eigenlijk niet waar kan zijn. Met zijn bril op kun je naar IT-afdelingen kijken, maar ook naar andere organisaties waar je processen wilt verbeteren.

Zwakste schakel

Laten we een ziekenhuis nemen om zijn perspectief uit te leggen. Een ziekenhuis bestaat uit verschillende afdelingen: van polikliniek tot laboratorium en van OK tot verpleegafdeling. Die staan met elkaar in verbinding. Er is sprake van een stroom patiënten die kan vertragen of versnellen: de ene afdeling kan 200 patiënten verwerken in een week, de andere slechts 75. De laatstgenoemde is de zwakste schakel, zegt Goldratt. Het is de bottleneck in de organisatie. De ene afdeling kan nog zo productief zijn, de bottleneck bepaalt de productiviteit van de gehele organisatie.

Wil je de productiviteit van de organisatie als geheel verhogen, verhoog dan de productiviteit van de bottleneck. Dat zegt Goldratt op basis van zijn analyse. Hef de constraint op – vandaar Theory Of Constraints. Dat resulteert in een nieuwe zwakste schakel, die je ook weer dient te versterken. Een continu proces dus.

Faliekant onjuiste aanname

Dit perspectief van Goldratt staat haaks op de huidige manier van sturen van organisaties, die uitgaat van lokale efficiëntie: per afdeling wordt gekeken naar hoe zo’n afdeling efficiënt georganiseerd kan worden. Deze lokale aanpak resulteert in het volgende gedrag: zorg dat alle mensen en machines altijd maximaal bezet zijn – bij voorkeur honderd procent – en verminder de capaciteit (lees: ontsla medewerkers) als er minder werk te doen is. Iedere weldenkende manager beschouwt dat als een onontkoombare logica.

Deze manier van organiseren is misschien efficiënt op lokaal niveau, maar is dat niet als je kijkt naar de totale organisatie. De aanname dat die efficiëntie doorwerkt op het geheel, is namelijk faliekant onjuist. In ieder systeem zit per definitie een afdeling of medewerker met de minste capaciteit. En dus kun je niet overal maximaal efficiënt produceren.

Zo ontstaat er een bottleneck. Daar hoopt werk zich op: een tussenvoorraad, die we in ziekenhuizen de wachtlijst noemen en in de IT-wereld een backlog. En daarmee neemt de doorlooptijd toe, met alle nadelige gevolgen van dien.

Terwijl als we Goldratt, die zijn wetenschappelijke benadering te danken heeft aan zijn natuurkundige scholing, serieus nemen, dan kan een organisatie wel degelijk zonder wachtlijsten. Namelijk als je de snelheid van de organisatie als geheel afstemt op de snelheid van de bottleneck. Daarmee creëer je inefficiëntie (lees: lagere bezettingsgraden) op de meeste afdelingen, maar een maximale effectiviteit van het systeem als geheel. Nagenoeg zonder tussenvoorraden of wachtlijsten

Jaren ploeteren

Ik heb het geluk gehad dat ik deze denker, schrijver, spreker en doener regelmatig mocht ontmoeten. Zijn werk begrijpen is één. Het in de praktijk brengen is nog wat anders. Zelf wilde hij niets liever. Hij stuitte echter vaak op weerstand, iets wat we vanzelfsprekend ook nu nog ervaren als we zijn theorie introduceren bij onze klanten. Want de inzichten zijn weliswaar heel logisch, ermee werken is een ander verhaal.

Waarom zo’n ogenschijnlijk eenvoudige theorie zo moeilijk in de praktijk te brengen is, daarover gaat de tweede blog. Maar het loont om er tóch werk van te maken. Hoe dat zit, leg ik je nog uit. Een eerste hint: als we minder gefixeerd zouden zijn op lokale efficiëntieslagen en lokale kosten, openen er nieuwe wegen om een organisatie anders in te richten en aan te sturen. Zonder dat iedereen hijgt en puft door de oplopende werkdruk.

Gijs Andrea, Better Results Group

Leave a Reply