Dat ziekenhuizen moeite hebben met het verwerken van een piek in het aantal opnames, heeft alles te maken met het op basis van efficiëntiedenken sturen van de organisatie. Het onderwerp brengt me, Gijs Andrea, terug in de tijd naar het jaar 1985. Ik werd overdonderd door de boekpresentatie van businessconsultant Eliyahu Goldratt, die in Utrecht zijn Theory Of Constraints (TOC) uit de doeken deed. In twee blogs leg ik je uit waarom hij me inspireert. Vandaag deel twee.

Hoewel de kern van de TOC, die Goldratt uitlegt in zijn eerste boek Het Doel, simpel is, blijkt het in de praktijk brengen ervan moeilijk. Ook nu we 35 jaar verder zijn. Goldratt zoekt in zijn tweede boek ‘Het is geen toeval’ tot op de bodem uit waarom die praktische stap zo lastig is. Mensen doen onjuiste aannames en leggen verkeerde oorzaak-gevolgverbanden. Hun ingesleten overtuigingen zijn onjuist, maar dat beseffen ze niet. Wie hun opvattingen wil laten kantelen, stuit op op weerstand. Niet omdat ze onwillig of van nature slecht zijn – in tegendeel – maar vanwege deze ingesleten denkpatronen.

Denken als een medisch specialist

Weerstand doorbreek je door draagvlak te creëren. Dat is wat we doen bij organisaties. Dat lukt door overeenstemming te bereiken over de aard van het probleem dat speelt. Om die aard te vinden, moet je graven. Denken als een medisch specialist, die wars is van symptoombestrijding. Het heeft weinig zin om medewerkerstevredenheid op te poetsen, om zo de kwaliteit van je product te verbeteren, als je niet de oorzaak van die ontevredenheid aanpakt: de flow van de werkprocessen. Goldratt stelt je in staat het grotere plaatje te zien en de juiste oorzaken aan te pakken.

De wereld van het geld

Ik wilde het denken van Goldratt dolgraag in de praktijk brengen. Ik bezocht hem regelmatig – hij woonde in Nederland – met dit doel voor ogen. In een later werk wijst hij op de wereld van het geld, die de inrichting en sturing van organisaties bepaalt. Zijn punt: het denken in termen van kostenbesparing en marges, dat ook nu heerst, leidt soms wel tot grotere efficiëntie, maar meestal niet tot grote effectiviteit. Het boerenverstand zegt: als product A een hogere marge heeft dan product B, dan ga je toch voor de verkoop van A om de meeste winst te creëren? Het lijkt een mindfuck om dat niet te doen. Goldratt laat zien dat vaak het tegendeel waar kan zijn, hoe onlogisch het ook lijkt. Het kostte mij een jaar om deze denkstap te bevatten.

Een belangrijke les is kort door de bocht: de bottleneck drukt zijn stempel op de output van een organisatie. Daar moet de aandacht dus op gericht zijn, niet op kostprijzen en bezettingsgraden. Dit vergt een andere manier van denken. Niet slechts gericht op lokale kostenreductie per afdeling, maar met aandacht voor het geheel van een organisatie. Zodat we begrijpen wat de invloed van de zwakste schakel is en het geheel ook daadwerkelijk vooruit helpen.

De reis van Goldratt

De werkwijze van Better Results Group leunt op de denkbeelden van Goldratt. Die zijn kernachtig verwoord in zijn laatste boek ‘De keuze’ én staan op ons netvlies gebrand. Begrijpen, weerstand wegnemen én theorie in de praktijk brengen: dat is zijn reis. Het is tevens de reis die wij samen met onze klanten maken.

We kraken harde noten: hebben later werk van Goldratt nodig om zijn eerdere boeken te begrijpen. En passen ze ook toe: zo werken we met onze software aan meer flow in werkprocessen en werken we met patronen en overtuigingen aan meer flow in mensen. Meer flow op een IT-afdeling leidt tot kortere doorlooptijden en dus meer capaciteit om de backlog in te halen. De doorlooptijd van diverse IT-afdelingen halveerden we. Bekijk hier bijvoorbeeld onze case over een project dat wij hebben gedaan voor Beekenkamp Group.

Leave a Reply