Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.

Werk kan om allerlei redenen stilvallen. Er hangt een opdracht in de lucht die maar niet landt. Of een medewerker is afhankelijk van de kennis van een collega die even niet beschikbaar is. Op zulke momenten zitten we stil. Even niets doen, is natuurlijk onproductief, is een veelgehoorde uitspraak. Een medewerker die zijn handen vrij heeft, kost toch alleen maar geld? Dus krijgt hij een nieuwe taak op zijn bordje.

Denkvermogen onnodig belast

Na een tijdje valt ook deze taak stil en volgt taak drie. De betreffende persoon werkt nu al aan drie taken tegelijkertijd. Steeds moet hij de vraag stellen: welke taak heeft nu prioriteit? Dat belast het denkvermogen onnodig. Daarbovenop komt dat het wisselen tussen intensieve klussen veel denkkracht kost. Zit je eerst volop in het ene onderwerp, moet je ineens je tanden zetten in een ander zwaar dossier. Het menselijk brein heeft daar moeite mee. De medewerker vertraagt opnieuw.

Zo zie je dat de betreffende persoon in een vicieuze cirkel van vertraging is beland. De cirkel in een notendop: variatie zorgt voor vertraging. Het oppakken van meerdere taken doet daar nog een schepje bovenop. Net als vervolgens het nadenken over én het switchen tussen deze taken. In deze cyclus raakt de werknemer verstrikt.

Pak taken full kit op

Hoe komt hij hieruit? Ons eerste advies is: zorg dat je er niet in terechtkomt door taken full kit op te pakken. Dat is het ideale plaatje: aan taken beginnen die je ook daadwerkelijk kunt afronden doordat ze volledig zijn aangeleverd. Maar vaak kan dat niet. Als je dan toch een nieuwe taak oppakt, kies dan voor iets eenvoudigs. Ook al voelt dit misschien als tijdverspilling. Haal ter ontspanning een kopje koffie. Je aandacht gaat zo niet naar een nieuwe intensieve klus, die je dan weer met moeite los laat. Zo kun je snel terugschakelen naar je belangrijke taak en blijf je in flow.

Al je tijd benutten is geen doel op zich

Bedenk altijd: wat is je doel? Wil je meer output leveren? Of wil je al je beschikbare tijd in je werkweek met je werk bezig zijn? Bedenk dan dat je niet meer output levert als je veel moet switchen tussen verschillende taken. Is het echt zo erg om tussendoor een paar keer te wachten als je weet dat je gewoon je afgesproken output gaat leveren?

Het bericht Pas op voor de vicieuze cirkel van vertraging verscheen eerst op Better Results Group.

Het is waar dat deze wisselingen op zich genomen al impact hebben op de output. Maar in bedrijven wordt samengewerkt tussen mensen. En dat maakt het verhaal nog gecompliceerder. Bij het samenwerken speelt variatie namelijk een negatieve rol.

Dobbelsteen als symbool voor variatie

Stel je voor dat twee teamleden samenwerken bij het afwikkelen van klantvragen. Jos doet de telefonische gesprekken, Anja legt ze vast in klantdossiers. Het tempo van Jos varieert, net als dat van Anja. Hij doet er meestal vier in een uur. Soms zijn het er drie of vijf. Ook al kan Anja er soms zeven in een uur doen, toch haalt ze dat aantal nooit doordat het werk er simpelweg niet is: Jos doet er maximaal vijf. Andersom is het zo dat als Anja een slechte dag heeft, dan komt de productieve dag van Jos niet uit de verf. Je kunt je voorstellen wat dit betekent voor werkelijke, complexe samenwerkingsvormen. Tussen mensen of tussen afdelingen die gezamenlijk aan een project werken.

Het betekent het volgende: ook al behalen teamleden op individueel niveau een bepaalde output, dat garandeert niet dezelfde output van het team als geheel. Deze variatie maken we geregeld duidelijk aan de hand van een dobbelspel, waarbij ieder teamlid een dobbelsteen krijgt. De teamleden gooien op individueel niveau nooit constant: hun output varieert. Deze individuele resultaten hebben door de samenwerking invloed op elkaar (afhankelijkheid). De totale output van een organisatie gaat zo achteruit.

Variatie verminderen in dienstenland werkt niet

Vervolgens lijkt de volgende denkstap logisch: willen we de output verhogen, dan moeten we de variatie verminderen. Zeker, in sommige contexten werkt dat. Een schroefjesmachine kan meer output leveren als je de variatie ervan verkleint. Maar in dienstenland zijn teveel factoren in het spel. Iedere afdeling heeft weer te maken met een andere optelsom van factoren. Wil je dit aanpakken, dan ben je jaren bezig.

Focus op de bottleneck

Gelukkig hoeft dat ook niet. Elk systeem heeft per definitie één zwakste schakel ofwel bottleneck. En dat betekent dat de overige schakels of afdelingen géén bottleneck zijn. Dat wil zeggen: overcapaciteit hebben. Deze overcapaciteit kun je gebruiken om de variatie, die er altijd is, op te vangen. De voorwaarde is dat de niet-bottleneck-afdelingen niet voor honderd procent ingezet mogen worden. De organisatie moet het tempo van de bottleneck volgen om de maximaal haalbare output te krijgen.

Een organisatie moet dus vooral niet efficiënt willen zijn op iedere afdeling. En efficiënt betekent dan: alle mankracht benutten. Menselijk kapitaal moet benut worden volgens een gangbare gedachtegang. Maar het heeft geen zin om de capaciteit op de ene afdeling volledig te benutten als een andere afdeling trager werkt.

Een organisatie kan twintig tot veertig procent meer output leveren als de bottleneck wordt gevolgd en variatie wordt opgevangen met overcapaciteit. Wil je meer output leveren, dan is efficiëntie dus niet het geschikte middel. Een lastige opgave omdat efficiëntie ons in de westerse wereld door de aderen stroomt.

Breder perspectief

Ook in het dagelijkse leven. We doen onze wasmachine liever een paar keer goed vol omdat veel kleine toertjes tot waterverspilling leiden. De vraag is echter hoeveel water we verspillen door de grote van onze kledingkast af te stemmen op de inhoud van de wasmachine. Hoeveel water is er verspild met de productie van die (te grote) berg kleding? Als je zo’n breder perspectief inneemt, kun je beseffen dat het benutten van alle capaciteit geen doel op zich is. En hoe cruciaal de rol van variatie in dit verband is.

Praktisch omgaan met variatie

In aanvulling op deze grote verandering van inzicht kunnen medewerkers in hun dagelijkse werk ook kleine stappen zetten. Variatie vertraagt hun output. Dat is een gegeven. Hoe ze daarop kunnen reageren zonder verder te vertragen in hun werk, lees je in de volgende blog.

Het bericht Meer output? Dit moet je weten over variatie en afhankelijkheid verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Prioriteren is van wezenlijk belang verscheen eerst op Better Results Group.

Het bericht Meer werk gedaan krijgen? Dit kun je leren van de wachtrijen in de Efteling verscheen eerst op Better Results Group.

Als je kijkt naar de grote gebeurtenissen in een mensenleven, dan zie je dat mensen echt wel bereid zijn te veranderen. Ze gaan het huis uit, krijgen kinderen. Dat ze op de werkvloer huiverig zijn voor verandering, heeft dikwijls te maken met risico’s en onbekendheid. Medewerkers hebben misschien het gevoel dat ze er zelf niet beter van worden. Meer efficiëntie? Betekent dit dat er mensen ontslagen worden?

Geen argumenten uitwisselen

Als we organisaties helpen met veranderen, nemen we deze zorgen niet weg door als consultant één-op-één met personeelsleden het gesprek aan te gaan. We kunnen allerlei argumenten aandragen, maar daar veranderen de argumenten van de betreffende medewerker echt niet door.

Belangrijke stappen

Dat onze oplossing noodzakelijk is, kunnen we alleen duidelijk maken door bij het probleem te beginnen. We brengen het probleem van een organisatie in kaart aan de hand van een workshop. Daarin doorlopen we impliciet zeven stappen die nodig zijn om van weerstand naar draagvlak te komen. Vergeet je een stapje, dan loopt het proces vroeg of laat spaak. Voorbeelden van stappen om weerstand te herkennen, zijn: het probleem wordt niet erkend, de oplossingen hebben negatieve bijwerkingen of obstakels doen zich voor. Voorbeeld van een bijwerking: de oplossing is wel goed, maar hij kost extra capaciteit. Voorbeeld van een obstakel: medewerkers weten niet hoe het nieuwe systeem werkt.

De dialoog aangaan

In de workshop gaan we de dialoog aan met personeelsleden. Die huidige flow, hoe gaat het daar eigenlijk mee? Lopen jullie werkprocessen soepel? Vervolgens maken we het praktisch, aan de hand van een dobbelspel, want medewerkers willen ervaren wat er mis gaat in hun werk én ervaren hoe het is wanneer het werk wél sneller doorstroomt. Het probleem dat we in kaart brengen, blijft zo niet abstract. Het is hún probleem. Zij hebben last van werkdruk, mails, calls en soms wel honderd openstaande taken.

Geen voor de hand liggende oplossingen

Wanneer we samen nadenken over de oplossing voor de hoge werkdruk, houden we elkaar scherp. Ideeën die het meest voor de hand liggen, zoals het inzetten van extra mankracht, zijn niet altijd het beste of noodzakelijk. Het is moeilijk voor te stellen dat je die stapels werk kunt wegnemen door anders te kijken naar de organisatie: naar de plek waar het werk stagneert. Ook hier komt de spelvorm om de hoek om het voorstelbaar te maken.

Workshop Flow

Het doorlopen van alle zeven stappen die nodig zijn voor een organisatieverandering, kost tijd. De workshop Flow vormt het startpunt van de verkenning. Daarna volgen sessies om het probleem verder in kaart te brengen en op te lossen.

Wil je weten hoe je in jouw organisatie weerstand omzet in draagvlak? Volg dan de gratis workshop Flow.

Het bericht Stuit je op weerstand? Zo creëer je draagvlak voor verandering verscheen eerst op Better Results Group.

Ik was tien jaar geleden op zoek naar mensen die ook met de Theory of Constraints van Eliyahu Goldratt bezig zijn. Zo kwam ik in contact met het TOC-netwerk. Bij mij thuis aan de keukentafel gingen we aan de slag om onze kennis en ervaring te delen en onder woorden te brengen.

We vonden dat belangrijk. Er spelen veel problemen op het vlak van processen in organisaties en er zijn legio manieren om ze op te lossen – niet altijd met de beste resultaten. Neem als voorbeeld het INK-managementmodel. Die theorie kijkt al wel naar het geheel van een organisatie: mensen, middelen, processen, klanten. Ze hangen nauw samen, zoals de ledenmaten van een trekpopje: alles beweegt mee als je aan het touwtje trekt. Dat is positief. Maar deze aanpak heeft geen oog voor een bottleneck in een organisatie. Daardoor is je blik veel te breed en doe je altijd te veel als je processen wilt verbeteren.

Braakliggend terrein

Deze keukentafelsessies hebben geleid tot twee boeken: De Dienstenfabriek en De Projectenfabriek. Zo beschikt de dienstensector over een standaardoplossing voor de huidige problemen. In de Nederlandse taal is hier nog nauwelijks over geschreven. Het is braakliggend terrein. En dat er terwijl er veel speelt: een hoge werkdruk, stapels werk, een ontbrekende prioriteitenlijst en oplopende doorlooptijden.

Vroeger zag je die stapels liggen, nu staat alles in de computer. Je verliest al snel het overzicht. Die chaos komt de doorlooptijd niet ten goede. Bedenk dat slechts 5 procent van een lopend project het daadwerkelijke werk betreft. Die andere 95 procent bestaat uit wachttijd. Samen vormen deze elementen de doorlooptijd.

Schakeltjes verbinden

Voor mij en mijn collega’s is het de uitdaging om helderheid te scheppen en alle schakeltjes weer met elkaar te verbinden. Een medewerker moet weten wat hij nodig heeft om een taak goed uit te kunnen voeren. Krijgt hij dit niet volgens de eisen aangeleverd, dan moet alles weer terug naar de vorige afdeling.

Ik doe dit werk nu voornamelijk in de IT, maar je kunt dit op veel plekken doen waar je te maken hebt met mensen en processen. Zo doe ik het ook in het klein voor mijn sportvereniging. Dat kan heel simpel zijn, bijvoorbeeld met een documentje waarin je ziet wat urgent is en wat je kunt laten liggen. Managers hoeven vooral heel veel níet te weten.

Het bericht ‘Altijd al oog voor processen’ verscheen eerst op Better Results Group.

Ik begon mijn loopbaan bij Ordina Nederland. In de IT dus, een sector die enorm veranderd is de afgelopen jaren. Ik zag gedurende mijn loopbaan veel organisaties veranderen. Vaak was het doel het maken van meer winst. Het middel laat zich raden: besparen op de kosten.

Dat gaat het makkelijkst als je mensen ontslaat – geen duurzame strategie in mijn optiek. Op de lange termijn doen dezelfde problemen zich voor, komt er een nieuwe reorganisatie en moeten de mensen die binnenboord blijven opnieuw harder werken. Ik kwam veel werknemers tegen die steeds harder moesten werken en steeds ongelukkiger werden. Als je veertig uur met je collega’s samenwerkt en je hebt het niet naar je zin, dan is er iets grondig mis.

Met dit als ervaring, landde de aanpak van Better Results Group, die stoelt op het denken van natuurkundige en businessconsultant Eliyahu Goldratt. Zijn punt: harder werken is niet de oplossing. In een van zijn boeken werpt hij de vraag op: waar stagneert het werk in de organisatie? Het heeft geen zin om alle afdelingen efficiënt te maken als één afdeling de boel ophoudt. Met dit in het achterhoofd: scrum en agile kunnen goede methodes zijn om iets snel op te leveren, maar neem dan wél het geheel van de organisatie mee. Dat doen we bij Better Results Group.

Elkaar kennen als basis voor samenwerken

Ik ben verbaasd over het feit hoe weinig teamleden en leidinggevenden soms weten van elkaars achtergrond. Dat zorgt voor problemen. “Waarom is je taak niet af?”, is in zo’n situatie de vraag. In plaats van: “Wat heb je nodig om je taak af te ronden?” Als je elkaars situatie kent, ontstaat er begrip en vertrouwen. Dan kun je makkelijker met elkaar sparren en samenwerken. Je rekent elkaar minder snel af op geleverd of niet geleverd werk. Dat is belangrijk, want we willen ’s avonds, na een lange werkdag, nog wel energie hebben om leuke dingen met het gezin te doen.

En dat krijgen we voor elkaar met onze organisatieveranderingen. We verbinden afdelingen met elkaar, wat de doorstroom ofwel flow van werk verbetert. Dit is de abstracte uitleg. Ik heb het liever over meer werkplezier, betere resultaten, tevreden klanten en minder stress. Zo wordt wat we betekenen voor organisaties heel tastbaar.

Het bericht “Mijn drive: niet harder werken, maar ervoor zorgen dat werk energie geeft’ verscheen eerst op Better Results Group.

Tame Your Workflow geeft organisaties nieuwe perspectieven waarmee ze kunnen reflecteren op de manier waarop ze hun doelen bereiken. Het boek is gebaseerd op de theorie van Goldratt en is uitgebreid getest in het werkveld. Van startup tot aan multinational: ze zetten het in met succes. En dat betekent: ze nemen de juiste besluiten op het juiste tijdstip, mét oog voor de specifieke context.

Zoals je een woeste rivier kunt temmen, kun je werkstromen binnen organisaties temmen – vandaar het begrip ‘tame’ in de titel van het boek. Het gaat om vier stromen ofwel flows: de operationele, financiële, informatie en psychologische flow. We helpen onze klanten met het realiseren van deze flows. Dat doen we met behulp van onze kennis, vaardigheden en hulpmiddelen, zoals het softwarepakket TameFlow. Wat houden de flows concreet in?

Operationele flow

Deze flow draait om de vraag hoe snel werk zich door de organisatie heen beweegt. Diensten worden geleverd via een opeenvolging van stappen. Dat proces verloopt vlot of minder vlot. Met een sterke operationele flow is een manager bijvoorbeeld in staat om taken op een efficiënte wijze over teams te verdelen, zodat het proces vlot verloopt.

Financiële flow

De snelheid waarmee een organisatie producten of diensten in winst omzet. Veel bedrijven kijken naar het besparen van kosten. Tame Your Workflow biedt een aanvullend perspectief: de snelheid van waardegeneratie. Hiermee kan een leidinggevende de impact van zijn besluiten op de gemaakte winst aantonen.

Informatieflow

De communicatie- en informatiestroom heeft veel impact op de prestaties van een organisatie. Collectieve intelligentie en de mogelijkheid tot aanpassen staan hiermee op het spel. Bereikt de informatie de juiste mensen op tijd? Het gaat er dus om communicatie en interactie op een effectieve manier te organiseren. Dat begint met de juiste inrichting van een organisatie om dit mogelijk te maken. Veel managers zwemmen in de informatie die ze aangeleverd krijgen. Met een goede informatieflow krijgen ze alleen de relevante documentatie voorgeschoteld.

Psychologische flow

Deze flow draait om de vraag: hoe gelukkig zijn de werknemers? Houdt de werkcultuur rekening met hun specifieke behoeften? Individuen of groepen presteren het best als ze in mentale flow komen. Dat is een toestand waarin denken en handelen samenvallen en mensen controle ervaren over hun situatie – ongeacht de grote uitdagingen waar ze voor staan. Door de juiste omstandigheden te creëren, ontstaat psychologische flow. Het resultaat: meer werkgeluk, betere prestaties en mensen die op één lijn zitten.

Wil je weten hoe we de verschillende werkstromen bij een van onze klanten in de praktijk gebracht hebben? Download dan onze whitepaper. Wil je jouw flows verbeteren? Klop dan bij ons aan.

Het bericht Nieuw boek helpt werkstromen van IT-afdelingen te temmen verscheen eerst op Better Results Group.

Brandjes blussen en pleisters plakken. Dat was in een notendop de situatie van de afdeling planning van Conscia. Het reguliere werk op die afdeling: medewerkers plannen aanvragen in, zodat de engineers van het bedrijf aan de slag kunnen. Deze werkzaamheden kwamen in een stroomversnelling terecht.

“Het regende spoedjes”, vertelt Richard Schutte, delivery director bij Conscia. “Afspraken werden dubbel ingepland of helemaal niet. Medewerkers liepen achter de feiten aan en raakten gefrustreerd. Één persoon durfde niet op vakantie omdat hij bang was dat de situatie uit de hand zou lopen. Er kwamen veel meer acties bij dan dat er werden afgevinkt.”

Schutte liep Better Results Group tegen het lijf op een healthcare event. “Ik werd getriggerd door de verfrissende aanpak: je komt niet altijd tot de kern van een probleem doordat je eigen mindset in de weg zit. Daardoor plak je pleisters in plaats van de diepere oorzaak aan te pakken. We volgden een training om die mindset te laten kantelen. Daarna implementeerden we de Theory Of Constraints.”

Diverse lessen

Een van de aannames op de afdeling planning was dat er meer personeel nodig is om de werkdruk te verlagen. “Die klopt dus niet, ervoeren onze medewerkers op praktische wijze aan de hand van een dobbelspel. Daarna begon de reis, met onderweg diverse lessen: focus op het afronden van taken en het creëren van gezamenlijke waarden en doelen voor richting en saamhorigheid. Voorbeelden daarvan zijn resultaatgerichtheid en respect voor elkaar.”

Het softwaresysteem van Better Results Group helpt Conscia met het nieuwe pad. Schutte: “We hebben inzicht in alle acties én in wanneer ze door wie moeten worden uitgevoerd. De status ervan wordt aangegeven en overdracht van taken is mogelijk. Dat schept rust en voorspelbaarheid. Het werk komt weer uit onze handen en we hebben de ruimte om na te denken over verbetering. We zijn van drie medewerkers naar één persoon gegaan, die voor tachtig procent bezet is. En we verrichten zo ook nog eens meer werk. De twee anderen hebben andere taken en springen bij indien nodig. Degene die voorheen zo gestrest was, vraagt nu om extra werk.”

Het werkritme van de medewerkers van Conscia is veranderd: een dagstart en een maandelijkse review zorgen voor reflectie en afstemming op doelen. Andere afdelingen, waar vergelijkbare problemen spelen, staan op de planning, besluit Schutte.

Het bericht Minder stress bij Conscia: ‘We plakken geen pleisters meer’ verscheen eerst op Better Results Group.