Jaarlijks worden veel ‘verbetertrajecten’ gestart, bijvoorbeeld om een budgettair probleem op te lossen. We zien daarbij dat een bezuiniging onderdeel of zelfs het doel kan zijn van het verbetertraject. Kan dit wel?  En gaat verbeteren en bezuinigen ook samen?

Verbeteren… waarvoor?

Een verbetertraject draagt als het goed is altijd bij aan het méér behalen van het doel. Als het doel gehaald is dan ‘doet het systeem waarvoor het is gemaakt’. Als voorbeeld de planningsafdeling van een onderwijsinstelling. De planningsafdeling (het systeem) doet het waarschijnlijk goed als de resources beschikbaar zijn op het moment dat dit gewenst is. En met resources kun je denken aan docenten, studenten, locaties en onderwijsmateriaal. Dit alles uiteraard binnen het gestelde budget. Het systeemdoel zou dan kunnen zijn: voor 90% van de aanvragen zijn de resources op het gewenste moment beschikbaar (gepland, geïnformeerd, gereserveerd), tegen de afgesproken kosten. Hierbij zal er vanzelfsprekend een duidelijke definitie moeten zijn over wat een aanvraag precies inhoudt, wat ‘gewenst’ betekent en wat de kosten mogen zijn. Vaak zal dit laatste bij een onderwijsinstelling een vastgesteld budget per jaar zijn. En waarom geen 100% van de aanvragen? Dat is een ander onderwerp en leg ik je graag uit in een volgende blog.

Systeemdoel vs. verbeterdoel

Het doel van een systeem is iets anders dan een verbeterdoel. Een verbeterdoel is namelijk tijdelijk. Voor bovenstaand systeem zou het verbeterdoel kunnen zijn: de beschikbaarheid van resources op het juiste moment is nu 80%, binnen 12 maanden zit dit op 90% (dit is het doel van het systeem). Een verbeterdoel is dus altijd gericht op het méér halen van het systeemdoel. Eerst stel je het systeemdoel vast, je constateert of het doel gehaald wordt en als dat niet het geval is definieer je het verbeterdoel. En daarna start je een verbetertraject.

Bezuiniging als onderdeel van een verbetertraject

Soms komen we verbeterdoelen tegen die bezuinigingen afdwingen. Veelal betekent dit een ontslagronde, want van alle kosten in een dienstverlenende omgeving zijn de personeelskosten het hoogst. Als de opdracht is om te bezuinigen, kunnen er budgettechnisch gezien een aantal zaken aan de hand zijn:

1. Er is minder geld beschikbaar
2. Er wordt niet binnen budget gewerkt

Ad 1: Er is minder geld beschikbaar

Als minder geld beschikbaar is wordt het doel aangepast: de parameter ‘vastgesteld budget’ gaat naar beneden. Als het budget naar beneden wordt bijgesteld kan het zijn dat de vraag voor de planningsafdeling achterblijft en dat er gewoonweg niet genoeg werk is – in het bovengenoemde voorbeeld zou het kunnen zijn dat het aantal leerlingen afneemt:

• De afname van leerlingen is gewenst én gepland als onderdeel van het doel van de organisatie (niet van de afdeling). Er is dan geen reden om te groeien en dus helpt (via natuurlijke weg) afbouwen van het personeelsbestand.
• De afname van leerlingen is niet gewenst. Op dat moment is er een ander probleem op te lossen: het grotere systeem (de onderwijsinstelling) heeft ook een doel en dat wordt niet gehaald. Onderdeel van het doel kan bijvoorbeeld zijn: “minimaal 900 afgestudeerde studenten per jaar”. Als er dan slechts 800 leerlingen op school zitten, is er natuurlijk minder werk voor de planningsafdeling. Daar ligt echter niet het probleem. De verbetervraag is dan: wat is er voor de onderwijsinstelling nodig om op tijd 900 leerlingen te krijgen? Als dat probleem opgelost wordt, is een ontslagronde bij de planningsafdeling niet nodig – sterker nog, dan zijn alle resources hard nodig om aan de doelstelling van de onderwijsinstelling te voldoen!

Het kan ook zijn dat het budget voor de planningsafdeling afneemt omdat het management het geld liever uitgeeft aan andere onderdelen van de onderwijsinstelling (om daarmee meer van het doel van de onderwijsinstelling te halen). Als we in dit voorbeeld aannemen dat de onderwijsinstelling het aantal leerlingen hetzelfde wil houden of laten groeien, blijft het werk hetzelfde of groeit het. Het verbetertraject is dan gericht op het meer (of hetzelfde) doen met minder mensen (minder budget). Dat kan volgens ons niet zomaar. Een ontslagronde met niet-natuurlijke uitstroom geeft onrust, minder vertrouwen en veelal slechtere resultaten in de toekomst. Alleen als alle betrokkenen (mensen die blijven én die vertrekken) het eens zijn met de manier waarop deze krimp plaats vindt én als de mensen die blijven het idee hebben dat het mogelijk is om het werk met de lagere bezetting te doen,  dan geeft dit perspectief en kun je een verbetertraject starten. Als implementatie-specialisten werken wij ook alleen onder die voorwaarden mee.

Ad 2: Er wordt niet binnen budget gewerkt

De bezuiniging is nodig omdat er meer kosten worden gemaakt dan gebudgetteerd (lees: het doel voorschrijft). Ervan uitgaande dat de vraag hetzelfde is gebleven en budgetoverschrijding vooral komt door inhuur van tijdelijk personeel, is een verbetertraject op zijn plaats. De vraag is of het dan ook ‘bezuinigen’ heet – ook hierin is woordkeuze belangrijk voor draagvlak. Wij spreken liever over ‘het halen van het afgesproken doel’.

Vragen bij bezuinigingen

In dienstverlenende organisaties is een sterke relatie aanwezig tussen budget en de bezetting (aantal medewerkers). De volgende vragen zijn wat ons betreft bij bezuinigingsvraagstukken relevant:

Bij gelijkblijvende of afnemende vraag:

• Kunnen we met de huidige bezetting binnen budget blijven? en/of
• Kunnen we met minder mensen hetzelfde te doen?

En in het geval van toenemende vraag een ‘bezuiniging op toekomstige uitgaven’:

• Is het mogelijk om meer te doen met de huidige bezetting?

 Oplossingsrichtingen

Als eerste denkt men vaak aan een organisatieverandering als oplossing om één en ander te bewerkstelligen, vooral gericht op efficiency. We zien dat organisaties centralisatie/decentralisatie, verzuiling of bijvoorbeeld outsourcen/insourcen als oplossing implementeren. Ook worden managementstructuren rigoureus aangepakt, bijvoorbeeld door het wegsnijden van managementlagen en/of het introduceren van zelfstandige of zelfsturende teams. Al deze interventies brengen iets teweeg. De vraag is of deze veranderingen bijdragen aan het verbeteren van het systeem als geheel. Als er iemand is die de sluitende oorzaak-gevolg logica achter deze ingrepen aan ons duidelijk kan maken, dan horen we het graag – wij willen leren!

Wat wij inmiddels weten, is dat een oplossing gevoed vanuit de logistiek en gericht op effectiviteit voor het systeem als geheel veel méér oplevert. Vanuit de logistiek? Ja, inderdaad. Door niets (maar dan ook niets) inhoudelijk te veranderen, maar alleen door anders om te gaan met volgorde en prioriteit van werk kunnen significante verbeteringen worden bewerkstelligd. Deze relatief kleine ingreep maakt het mogelijk om met de huidige (of verminderde) bezetting minimaal hetzelfde of zelfs meer te produceren. Het is daarmee een besparing van kosten, óók voor in de toekomst. Deze oplossing vanuit de logistiek staat beschreven in het boek De Dienstenfabriek en de elementen vind je hier (link) terug.

Dus… Verbeteren én bezuinigen?

Wij denken dat je prima kunt verbeteren én bezuinigen. Met name door wél te groeien, maar daar in de toekomst niet meer personeelskosten voor uit te hoeven geven. Dit is een bezuiniging voor de toekomst. Je kunt ook bezuinigen op huidige (inhuur) loonkosten, door de beschikbare bezetting beter te benutten. Als dit goed gebeurt zorgt dit ook nog eens voor minder stress en ziekteverzuim.. Tenslotte kun je ook verbeteren   door het inkrimpen van personeel. Dit kan alleen als heel hard gewerkt wordt aan draagvlak voor die oplossing, voor alle belanghebbenden. Zowel emotioneel als inhoudelijk. De ‘achterblijvers’ hebben dit nodig om hetzelfde werk met minder mensen te doen. En dit kan, als ze ervan overtuigd zijn dát dit kan.

Ben jij overtuigd dat het kan? Nog niet? Dan raden we je aan om het boek De Dienstenfabriek eens te lezen. Het implementeren van de oplossingen uit De Dienstenfabriek  vraagt wel bijzonder inzicht bij iedereen binnen de organisatie en niet iedere organisatie is ervoor geschikt. Wil je weten of verbeteren volgens De Dienstenfabriek past bij jouw organisatie? Laat het ons weten!

Het bericht Verbeteren én bezuinigen – kan dat? verscheen eerst op Better Results Group.

De bron van vertraging

Valkuilen

Het bericht Kom los van het efficiëntiedenken met onze gratis webinars verscheen eerst op Better Results Group.

Denken als een medisch specialist

De wereld van het geld

De reis van Goldratt

Het bericht Goldratt verlegt de focus: van kostenreductie naar bottleneck verscheen eerst op Better Results Group.

Destijds maakte ik de switch van het werken bij Philips naar het ziekenhuis bij ons in de regio, waar ik de automatisering van allerlei afdelingen mocht gaan ondersteunen. Ik wilde vooral automatiseren. Goldratt liet me een stap terug doen. Hij bood een perspectief waarvan ik dacht: het is zo ongelofelijk simpel dat het eigenlijk niet waar kan zijn. Met zijn bril op kun je naar IT-afdelingen kijken, maar ook naar andere organisaties waar je processen wilt verbeteren.

Zwakste schakel

Laten we een ziekenhuis nemen om zijn perspectief uit te leggen. Een ziekenhuis bestaat uit verschillende afdelingen: van polikliniek tot laboratorium en van OK tot verpleegafdeling. Die staan met elkaar in verbinding. Er is sprake van een stroom patiënten die kan vertragen of versnellen: de ene afdeling kan 200 patiënten verwerken in een week, de andere slechts 75. De laatstgenoemde is de zwakste schakel, zegt Goldratt. Het is de bottleneck in de organisatie. De ene afdeling kan nog zo productief zijn, de bottleneck bepaalt de productiviteit van de gehele organisatie.

Wil je de productiviteit van de organisatie als geheel verhogen, verhoog dan de productiviteit van de bottleneck. Dat zegt Goldratt op basis van zijn analyse. Hef de constraint op – vandaar Theory Of Constraints. Dat resulteert in een nieuwe zwakste schakel, die je ook weer dient te versterken. Een continu proces dus.

Faliekant onjuiste aanname

Dit perspectief van Goldratt staat haaks op de huidige manier van sturen van organisaties, die uitgaat van lokale efficiëntie: per afdeling wordt gekeken naar hoe zo’n afdeling efficiënt georganiseerd kan worden. Deze lokale aanpak resulteert in het volgende gedrag: zorg dat alle mensen en machines altijd maximaal bezet zijn – bij voorkeur honderd procent – en verminder de capaciteit (lees: ontsla medewerkers) als er minder werk te doen is. Iedere weldenkende manager beschouwt dat als een onontkoombare logica.

Deze manier van organiseren is misschien efficiënt op lokaal niveau, maar is dat niet als je kijkt naar de totale organisatie. De aanname dat die efficiëntie doorwerkt op het geheel, is namelijk faliekant onjuist. In ieder systeem zit per definitie een afdeling of medewerker met de minste capaciteit. En dus kun je niet overal maximaal efficiënt produceren.

Zo ontstaat er een bottleneck. Daar hoopt werk zich op: een tussenvoorraad, die we in ziekenhuizen de wachtlijst noemen en in de IT-wereld een backlog. En daarmee neemt de doorlooptijd toe, met alle nadelige gevolgen van dien.

Terwijl als we Goldratt, die zijn wetenschappelijke benadering te danken heeft aan zijn natuurkundige scholing, serieus nemen, dan kan een organisatie wel degelijk zonder wachtlijsten. Namelijk als je de snelheid van de organisatie als geheel afstemt op de snelheid van de bottleneck. Daarmee creëer je inefficiëntie (lees: lagere bezettingsgraden) op de meeste afdelingen, maar een maximale effectiviteit van het systeem als geheel. Nagenoeg zonder tussenvoorraden of wachtlijsten

Jaren ploeteren

Ik heb het geluk gehad dat ik deze denker, schrijver, spreker en doener regelmatig mocht ontmoeten. Zijn werk begrijpen is één. Het in de praktijk brengen is nog wat anders. Zelf wilde hij niets liever. Hij stuitte echter vaak op weerstand, iets wat we vanzelfsprekend ook nu nog ervaren als we zijn theorie introduceren bij onze klanten. Want de inzichten zijn weliswaar heel logisch, ermee werken is een ander verhaal.

Waarom zo’n ogenschijnlijk eenvoudige theorie zo moeilijk in de praktijk te brengen is, daarover gaat de tweede blog. Maar het loont om er tóch werk van te maken. Hoe dat zit, leg ik je nog uit. Een eerste hint: als we minder gefixeerd zouden zijn op lokale efficiëntieslagen en lokale kosten, openen er nieuwe wegen om een organisatie anders in te richten en aan te sturen. Zonder dat iedereen hijgt en puft door de oplopende werkdruk.

Gijs Andrea, Better Results Group

Het bericht Goldratt als slijpsteen voor het denken over processen verscheen eerst op Better Results Group.

Kijk om je heen en je ziet iedereen jongleren met taken. Het is gemeengoed. Wie deze status quo wil doorbreken, moet sterk in zijn schoenen staan. Maar hoezeer dit multitasken ook is ingeburgerd op de werkvloer: algemeen geaccepteerd is heel wat anders dan op basis van goede onderbouwing aanvaard.

Regelmatig houden we workshops die deelnemers aan het denken zetten over hun manier van werken. We bootsen in het klein een werksituatie na. Ze krijgen twee projecten in hun schoot geworpen. De eerste vraag is om ze één voor één af te ronden. De tweede vraag is om ze tegelijkertijd af te ronden – multitasken dus.

Om ter verduidelijking een voorbeeld te geven bij de eerste vraag: schrijf eens de getallen 1 tot en met 26 op een A4’tje. Schrijf nadat je hiermee klaar bent het alfabet op. Bij de tweede vraag voer je deze miniprojecten tegelijkertijd uit: eerst een cijfer opschrijven, dan een letter, dan weer een cijfer. Het duurt niet lang voordat je ontdekt dat de tweede methode veel langzamer gaat. En deze laatstgenoemde aanpak is nota bene de dagelijkse praktijk op de werkvloer.

Averechts effect

Op deze praktische wijze kom je erachter dat het tegelijkertijd uitvoeren van taken averechts uitpakt voor je productiviteit. Zo heb je een goede reden in handen om werk uit te stellen, zodat je er eerder klaar mee kunt zijn. Dat klinkt tegenstrijdig, maar is het niet. Want de sleutel om werk sneller gereed te hebben, ligt in het weerstaan van multitasken: later beginnen met de ene taak geeft ruimte om te focussen op de andere taak. En om vervolgens beide sneller af te ronden. Sommige taken kun je schrappen en veel acties kun je op een later moment inplannen.

Dat brengt rust en handelingsruimte, zo besefte ook een klant van ons voor wie we de actielijst van een verstikkende 250 acties terugbrachten naar 20. Medewerkers ervaren hierdoor minder stress, zijn productiever en het bedrijf kan sneller leveren – zonder stijgende kosten, kwaliteitsverlies of ontevreden medewerkers.

Vertrouwd denkpatroon bevragen

Het loont dus om af en toe wat langer stil te staan bij wat er gebeurt in organisaties en oude, vertrouwde denkpatronen kritisch te bevragen. Op zulke momenten legt, in de woorden van psycholoog Daniel Kahneman, ons reflexmatige ‘systeem 1’ het af tegen het traag denkende ‘systeem 2’ in ons brein.

Wil je meer weten over dit onderwerp? Meld je dan hieronder aan voor ons gratis webinar.

Het bericht Rond projecten sneller af door multitasken te weerstaan verscheen eerst op Better Results Group.

Dat je een antwoord nodig hebt op de vraag wanneer de klant precies tevreden is, ligt voor de hand. Anders kun je hem of haar niet tevreden stellen. Moeilijk hoeft dat antwoord niet te zijn. Hij verwacht een goede kwaliteit, snelle levertijd en leverbetrouwbaarheid. Deze aspecten hangen nauw samen. Het is belangrijk om dit te beseffen, want geef je er één geen aandacht binnen jouw organisatie, dan kun je wel fluiten naar contente afnemers.

Laten we er één aspect uitlichten: leverbetrouwbaarheid. Deadlines worden momenteel vaak geschonden, met beteuterde gezichten tot gevolg. IT-afdelingen kampen simpelweg erg vaak met een te grote backlog. Om hun afspraken toch na te komen, gooien ze het over een andere boeg: ze maken gebruik van sprints, een korte periode waarin het team een bepaalde hoeveelheid werk wil afronden. Het resultaat dat wij vaak zien: niet alle vooraf geplande Minimum Marketable Features zijn afgerond, omdat er toch nog iets tussendoor kwam. Of omdat het toch méér werk was dan geschat. Zo trek je alsnog aan het kortste eind: geen tevreden klant én een nog langere backlog.

Focus als basis

Die kwaliteit kun je wél overeind houden als medewerkers focus aanbrengen in hun werk. Dat doe je door hun actielijst te verkleinen, waardoor ze minder ballen in de lucht hoeven te houden. Zo neemt hun productiviteit toe. Er ontstaat lucht en teamleden komen beter in hun vel te zitten.

Nu is de afdeling aanbeland op het punt dat achterstallig én nieuw werk opgepakt kan worden. Er is dus weer oog voor het derde aspect: projecten worden binnen de geplande tijd afgerond.

Dit oppakken van werk dient wel met mate te gebeuren. Want wanneer je het personeel te vol plant, ben je terug bij af. Dat is een les uit de jaren tachtig. Een fabrieksvloer gevuld met orders en medewerkers die hun handen overvol hebben, lijkt te wijzen op een florerende onderneming, maar deze overdosering is funest voor de productiviteit van de organisatie als geheel.

Doseren

Doseren dus. Een softwaresysteem kan daarbij helpen. Voor onze klanten ontwikkelen wij software die inzicht geeft in deze over- of ondercapaciteit. Maar natuurlijk beschikken afdelingen zélf ook over de benodigde informatie. Gegevens over productie, doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid zijn vaak wel beschikbaar, maar worden niet altijd in samenhang gebruikt voor besluitvorming.

Een organisatie die zijn medewerkers teveel werk geeft, ondermijnt de leverbetrouwbaarheid van het bedrijf. We zien dat in zo’n geval soms maar dertig procent van de projecten op tijd wordt afgerond. Wanneer je goed doseert, kan dit percentage oplopen tot 95 procent. En dat betekent: tevreden klanten én medewerkers.

De les die we uit dit verhaal kunnen destilleren: op tijd leveren hangt nauw samen met de drukte op de afdeling. Hoe drukker medewerkers het hebben, hoe groter de backlog is en hoe groter hij wordt. En hoe groter de backlog, hoe trager je levert. Zo zijn kwaliteit, leversnelheid, leverbetrouwbaarheid, backlog en werkdruk nauw met elkaar verweven. Daarom vergt klanttevredenheid aandacht voor al deze aspecten.

Het bericht Je klanten tevreden houden, vereist meer dan alleen kwaliteit verscheen eerst op Better Results Group.

Wat moeten we concluderen uit de observatie dat het ineens krioelt van de mensen bij kringloopbedrijven en bouwmarkten? We houden tijd over, nu we thuiswerken. Maar waarom slagen we daar op de werkvloer niet in? Onze dagen op het werk zijn immers tot de nok toe gevuld.

De onderliggende gedachte: je bent voor een bepaald aantal uur in dienst, dus medewerkers moeten die uren gewoon draaien. Niets doen en wél aanwezig zijn, kost de organisatie geld. Dus krijg je een nieuwe klus op je bord zodra je handen vrij zijn. Zo ben je ook voorafgaand aan het nog te starten project nuttig bezig.

Stressbron: verlies van focus

Toch houden we op deze manier een grote stressbron in stand: het verlies van focus door een flinke actielijst. Wanneer je goed en wel opgestart bent met een opvultaak, zul je zien dat óók het nieuwe project op je dak belandt. Het steeds moeten verleggen van je aandacht van project naar project – multitasken – gaat ten koste van je productiviteit. En zo lopen projecten vertraging op, waardoor de afspraak met de klant in gevaar komt. Dat geeft stress.

Die spanning wordt nogmaals versterkt doordat de flinke actielijst weinig ruimte biedt om nieuwe klussen aan te nemen. Krappe deadlines red je niet, maar de nieuwe klant wil wél snel geholpen worden. De prikkels van het kantoorlandschap, zoals inkomende mail of een roodgloeiende telefoon, doen er een schepje bovenop.

Wat te doen? Houd focus door de actielijst te verkleinen. Pak niet te snel een nieuwe, intensieve taak op, maar beluister eens een podcast. Zo start je fris aan een nieuw project. Maak daarnaast afspraken met het team om de prikkels op het kantoor te verminderen. En, als je thuiswerkt: stel grenzen, nu je de deur van het werk niet achter je dichttrekt.

Stressbron: niet kunnen kiezen

Door de grote actielijst vergeten we in alle drukte een simpele vraag te stellen: wat is de opleverdatum? De manager én collega verwachten nú iets van een medewerker. Allebei even urgent, zo voelt het aan als je deze vraag niet stelt. Je kunt niet kiezen. Dat geeft stress.

Als je de vraag wel stelt, blijkt dat beide taken niet even urgent zijn. Een van de twee moet namelijk als eerste gereed zijn. Kiezen is dus mogelijk, als we maar terugvallen op de service level agreements die door de drukte naar de periferie zijn verschoven. Op basis van de daarin opgenomen klantafspraken kun je bepalen welke taak voorrang krijgt. Zo pak je deze stressbron bij de wortel aan.

Wil je met een kleinere actielijst en minder stress méér IT-diensten leveren? Schrijf je dan hieronder in voor onze gratis flow webinar.

Het bericht Minder stress op de afdeling? Vermijd symptoombestrijding en begin bij de bron verscheen eerst op Better Results Group.

Alhoewel er veel aspecten zijn die meespelen bij het functioneren van het team, benoemen we drie belangrijke: het hebben van een gezamenlijk doel, het continu werken aan wederzijds vertrouwen en het hebben van een team dat zo is samengesteld dat het taken kan uitwisselen.

Gezamenlijk doel

Iedere beslissing die gemaakt wordt en iedere actie die daaruit voort vloeit, moet bijdragen aan het behalen van het gezamenlijke doel. En daar wringt regelmatig de schoen. We komen veel teams tegen zonder gezamenlijk doel. Als zo’n doel niet bekend is, dan is ieder besluit dat genomen wordt en de daaruit voortvloeiende actie goed. Vaak zijn het dan persoonlijke doelen die worden nagestreefd.

Of medewerkers hebben een eigen beeld van het gezamenlijke doel. Zo kan een softwareontwikkelaar het idee hebben dat het team goed functioneert als de kwaliteit hoog is, terwijl de teamleider ervan overtuigd is dat het team als doel heeft om de week af te sluiten met voldoende opgeleverde functiepunten. Beide doelstellingen hoeven niet fout te zijn. Maar ze kunnen wel leiden tot verschillende besluiten ten aanzien van prioritering en belasting van het systeem. Een concreet en meetbaar gezamenlijk doel helpt om als team consistent te kiezen en overbodige belasting van het systeem te voorkomen.

Wederzijds vertrouwen

Teamleden hebben elkaar nodig om goede resultaten te behalen. Bijvoorbeeld omdat een teamlid er zelf niet uit komt of omdat er afstemming of samenwerking nodig is om het product of de dienst op te leveren. Hierdoor ontstaat afhankelijkheid – en afhankelijkheid zorgt voor logistieke kwetsbaarheid. We zien dat het niet voor iedereen logisch is om een hulpvraag te stellen en vaak worden conflicten uit de weg gegaan, terwijl deze aspecten wel nodig zijn om als team de juiste beslissing te nemen. Veelal ligt hier angst aan ten grondslag. Als er vertrouwen is binnen het team, dan is het niet erg om een ‘domme’ vraag te stellen of een keer een flinke discussie te hebben. Je weet dan dat de ander geen misbruik zal maken van jouw kwetsbaarheid en dat een flinke discussie geen blijvende ruzie oplevert. Net als in een goede relatie – waar vertrouwen een belangrijke basis is.

Om goed samen te werken in een team is het belangrijk dat teamleden elkaar goed leren kennen zodat ze rekening met elkaar kunnen houden. Wat vindt de ander belangrijk? Wat kan wel en wat kan niet gevraagd worden? Die vragen gaan over kernwaarden, ambities, competenties én persoonlijke omstandigheden. Dit komt overigens alleen boven tafel als er een voldoende veilige omgeving is om dit uit te wisselen. Dat lukt niet altijd binnen de organisatie. Dan is het beter om er iemand van ‘buitenaf’ bij te betrekken om dit vaak gevoelige proces te begeleiden. Dit proces vraagt overigens ook onderhoud. De omstandigheden en het team veranderen tenslotte regelmatig.

Uitwisselbaarheid

Een team waarin ieder lid zijn eigen specialiteit heeft, heeft vaak moeite met het op tijd opleveren van producten of diensten. Een specialist moet een probleem meestal zelf oplossen doordat anderen de kennis niet hebben. Dat maakt de doorlooptijd afhankelijk van zijn beschikbaarheid. Het gevolg is dat het werk zich opstapelt doordat medewerkers specifieke vragen neerleggen bij deze specialist, hij ook nog ander uitzoekwerk moet doen en hij niet altijd beschikbaar is vanwege ziekte of verlof.

Het is voor de doorstroom van producten of diensten belangrijk dat er altijd voldoende capaciteit beschikbaar is om voortgang te houden. Dit gaat het beste als mensen werk van elkaar kunnen overnemen. Dit betekent niet per definitie dat iedereen een generalist moet zijn, maar wel dat er voldoende kennis en capaciteit beschikbaar moet zijn om op tijd te kunnen leveren. Dit betekent ook dat een team niet te klein moet zijn. Het is zoeken naar de juiste balans: klein genoeg om veiligheid en verbondenheid te voelen en groot genoeg om pieken en problemen op te vangen.

Wil je meer weten over dit onderwerp of over hoe je dit toepast? Schrijf je dan hieronder in voor ons gratis flow webinar.

Het bericht Drie ingrediënten om teams goed te laten functioneren verscheen eerst op Better Results Group.

IT’ers vormen tezamen een cruciale schakel in het proces van dienstverlenende organisaties, hebben te dealen met een veranderende infrastructuur en ontwikkelen steeds nieuwe functionaliteiten. Ze zijn, kortom, razend druk.

Het lijkt erop dat je als leidinggevende met je rug tegen de muur staat: nieuw personeel is moeilijk aan te komen vanwege schaarste op de arbeidsmarkt en budget voor extra mankracht en middelen is er vaak niet. Het personeel harder laten werken, is geen optie.

Halfvolle harde schijf

Wat je wél kunt doen, is de manier van werken op de afdeling kritisch onder de loep nemen. Realiseer je dat er een verband bestaat tussen een volle actielijst, productiviteit en de tijd waarin je een project afrondt.

Concreter: alle lopende taken die op het bordje van een medewerker liggen, zeuren mee op de achtergrond en verlagen zo zijn of haar productiviteit. Hij of zij heeft als het ware een halfvolle harde schijf. Om dit met een eenvoudig voorbeeld te illustreren: met een uitpuilende mailbox reageer je niet zo snel op inkomende mail – tenminste als je de inbox serieus bijwerkt en niet negeert.

Wil je de hoeveelheid werk makkelijker aankunnen, dan moet je de hoeveelheid taken op lijstjes dus drastisch reduceren. Veelal door ze op een later moment in te plannen. Niet teveel taken op één dag. Doseer het. Zo ben je productiever.

Weerbarstige praktijk

Dat de praktijk weerbarstig is, weten we. Want weersta maar eens de verleiding om spoedjes op te pakken. Er ligt een stapel werk. Verzoek 21 is nog lang niet aan de beurt. Pak je de aanvraag toch op omdat een klant aandringt, dan ga je multitasken. Dat verlaagt je productiviteit. Gevolg: de stapel groeit, waardoor je nog minder gedaan krijgt. Het is een vicieuze cirkel.

Blijf hier niet in hangen, maar zet in op een kleine actielijst voor meer productiviteit. Drie handvatten:

Tip 1

Dit is een radicale. Bekijk je actielijst eens écht kritisch. Waarschijnlijk is de helft van de onderwerpen niet meer relevant. Misschien staan sommige acties er al een jaar op en zijn ze nu achterhaald. Doordát ze erop staan, vragen ze onnodig aandacht.

Tip 2

Vaak hebben openstaande taken nog een laatste zetje nodig. Dit zijn de puntjes op de ‘i’. Je hebt nog niet van een gebruiker vernomen of hij tevreden is over zijn nieuwe computermuis, bijvoorbeeld. Bel hem op om het af te ronden.

Tip 3

Als je beseft dat je baat hebt bij een kleine stapel werk, dan is de stap naar incidenteel overwerken zo gezet. Gekscherend noemen we dit ook wel een pizzasessie: bestel wat pizza’s en klaar de klus. Of huur tijdelijk extra personeel in om het voor je op te knappen. Zo kom je weer in flow.

Wil je meer weten over dit onderwerp of over hoe je dit toepast? Schrijf je dan hieronder in voor ons gratis flow webinar. 

Het bericht Minder taken, méér flow verscheen eerst op Better Results Group.

Aanslag op productiviteit

Geen symptoombestrijding

Het bericht Werkdruk op IT-afdelingen vraagt om frisse blik op processen verscheen eerst op Better Results Group.