Regelmatig vragen mensen zich af wat de implementatie van principes, afkomstig uit een boek waar het woord ‘fabriek’ in voorkomt, kan bijdragen aan een goede dienstverlening. Dat is toch mensenwerk?
Het woord ‘fabriek’ doet mensen vaak fronsen. “We zijn toch geen fabriek? We zijn mensen!” En dat klopt. Mensen zijn onmisbaar bij het leveren van diensten. Maar net als in een fabriek draait het bij diensten om de output: wat we opleveren moet belangrijk zijn voor onze klanten én voor onze eigen continuïteit en groei. De output (of Throughput, zoals we het noemen) staat samen met de mens die het creëert centraal.
En wat levert de implementatie van De Dienstenfabriek dan op? In het kort: Zonder veel druk kun je tijdig en snel aan je klant leveren, met hoge kwaliteit nu én in de toekomst. Waar begint dit?
De Dienstenfabriek in 4 stappen
Aanleiding: waarom veranderen? We merken in onze praktijk dat verandering (wij gebruiken bij voorkeur het woord verbeteren) niet voor iedereen vanzelfsprekend is. In sommige gevallen zijn organisaties tevreden met de huidige resultaten, in sommige gevallen wordt beweerd dat er geen verbetering mogelijk is (met name door externe oorzaken). In veel gevallen leveren verbeterinitiatieven niet het gewenste resultaat. In die gevallen is de eerste stap van een mogelijk verbeterproces het bereiken van overeenstemming over nut en noodzaak van de verbetering. En als er geen nut of noodzaak is: ga vooral NIET aan de slag met De Dienstenfabriek.
Een effectieve manier om erachter te komen of er voldoende nut en noodzaak is voor verbetering, is het beschrijven én kwantificeren van het operationele doel van het te verbeteren systeem (afdeling of business unit of organisatie). Daarmee wordt de output van het systeem meetbaar en is een beslissing over een noodzakelijke verbetering makkelijker en objectiever te nemen. Onze ervaring is dat het bereiken van overeenstemming over het operationele doel redelijk wat tijd vergt: zowel de verbalisatie ervan als het krijgen van draagvlak ervoor vereisen vaak diepgaande en soms ook moeizame discussies bij managers én werkvloer. En hij is essentieel voor het succes van de gewenste verbetering.
Analyse: wat veranderen? Een juiste analyse begint bij een juiste observatie. Veel van wat medewerkers en managers willen veranderen wordt beschreven in termen van wat er mist (we hebben geen ….) of van wat er zou moeten zijn (we moeten een … hebben). In beide gevallen wordt een oplossing beschreven en niet het werkelijke probleem. Het is bijzonder effectief om in dergelijke situaties de vraag te stellen: welk probleem lossen we daarmee op? Het antwoord op die vraag kan voorkomen dat symptomen bestreden worden in plaats van het echte probleem.
Het helpt daarbij om te bedenken dat vertraging in de uitvoering van werkzaamheden leidt tot verlies van kwaliteit en daardoor vermindering van klant- en medewerkerstevredenheid. En niet andersom!
Oplossing: waar naar toe veranderen? Het doorbreken van bestaande patronen gaat niet zonder slag of stoot. Vaak zijn patronen diepgeworteld in mensen en in procedures en zijn medewerkers blind geworden voor de reden van bestaan ervan. In onze praktijk merken we dat de workshop Flow dan helpt om zowel de patronen te herkennen, als een effectieve oplossing te ontdekken. Flow principes vormen een belangrijk onderdeel van de oplossing die in De Dienstenfabriek wordt beschreven: beperking van het onderhanden werk, dosering, niet multitasken, uniforme prioritering op basis van leverdatum, aggregatie van capaciteit, het managen van Flow (in plaats van resources) en het gefocust verbeteren van processen.
Implementatie: hoe de verbetering te realiseren? Snel resultaat halen helpt om medewerkers betrokken en gemotiveerd te houden om een nieuwe werkwijze vast te houden. Het is mogelijk om zonder ook maar één oplossingselement te activeren snel resultaat te halen bij het verbeteren van de doorstroom. Het samenstellen van een overzicht van al het onderhanden werk van een team of een afdeling gesorteerd op leverdatum geeft direct inzicht in welke taken op dat moment prioriteit nodig hebben om afgerond te worden. Kritisch beoordelen van die lijst leidt vaak tot het wegstrepen van taken die niet (meer) relevant zijn. Daarmee daalt de werkdruk onmiddellijk. Als vervolgens ook uitspraken gedaan kunnen worden over de (norm) doorlooptijd én de bewerkingstijd van een taak, dan wordt al snel duidelijk dat er taken zijn die pas later opgepakt hoeven te worden en dus nu geen aandacht nodig hebben.
En natuurlijk willen medewerkers na het behalen van dit resultaat ook graag de andere oplossingselementen activeren, zodat nog meer ruimte ontstaat voor verbetering van de output en de verlaging van de werkdruk.
Uiteindelijk start alles met die ene vraag: Is er een probleem en wil je het écht oplossen?
Tot slot: waar is De Dienstenfabriek zo al geïmplementeerd?
- Woningbouwvereniging afdeling Verhuur
- Woningbouwvereniging afdeling Verhuur
- Software ontwikkelaar
- Raad voor de Kinderbescherming
- Adviespunt huiselijk geweld
- Ziekenhuis, afdeling Klinische Genetica
- Netwerk leverancier, afdeling Clientservices
- Jeugdzorg
- Producent van tentoonstellingen en exhibits
- Ziekenhuis, HRM afdeling
- Software ontwikkelaar, IT afdeling
- Ouderenzorg
- Advocatenkantoor
- Gemeentelijke overheid, afdeling Wmo
- Bottenbank
- IT dienstverlener
- Revalidatiezorg
- Jeugdbescherming en -reclassering
- Componentenbedrijf NS
- Jeugd- en volwassenenwelzijn
